Siglo XXI

«El progreso conlleva una mayor perspectiva ética»

Entrevistamos a Marta González-Moro, CEO de 21gramos e impulsora de Marcas con Valores.

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Alejandra Espino
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01
Feb
2019
marca proposito

«Lo que tú llamas amor fue inventado por hombres como yo para vender medias». Las palabras pertenecen a Don Draper, ese personaje impasible, envidiado y eternamente infeliz que protagoniza ‘Mad Men’. La consagrada serie, que refleja de forma magistral aquel modelo publicitario de mediados del siglo XX, da cuenta de lo que hemos cambiado: hace tiempo que ese consumidor pasivo e ingenuo que daba sus primeros pasos en la sociedad de consumo despareció, y que las marcas dejaron de hablar de lo que son para hablar de lo que hacen. Marta González-Moro, CEO de 21gramos e impulsora de Marcas con Valores, recorre las coordenadas que nos han guiado hacia un nuevo escenario, el actual, en el que una ciudadanía empoderada ha decidido cambiar las reglas del juego.

¿Qué es el propósito de marca de una compañía?

El concepto de propósito de marca per se no se sostiene si no existe un propósito corporativo al que este da respuesta. Si esto no ocurre, volveríamos a caer en el mero relato. El propósito de marca tiene que ser coherente y consistente con el propósito corporativo. Hay que plantearse «¿por qué y para qué existo?». Una vez que se tiene clara la respuesta, llegamos al «cómo» conectar con todos los grupos de interés a través de la marca. Podríamos decir que se trata de la versión pro de la tradicional ‘Misión – Visión’. Durante años, la gente se hizo un lío y los más listos del lugar estuvieron intentando decidir qué era para ellos la misión y la visión, se peleaban por ver dónde acababa una y empezaba la otra, ciñéndose al formato y olvidándose de lo importante: en qué consiste esa ‘Misión – Visión’. El propósito es mucho más sencillo, no empieza ni acaba, es una visión a largo plazo de lo que uno quiere aportar.

¿Un proceso continuo de aprendizaje y adaptación?

El propósito corporativo es tener claro lo que quiero hacer. Eso no implica que no se pueda seguir evolucionando; es compatible y razonable pensar que las organizaciones avanzan y, por tanto, su propósito corporativo también evoluciona acompasado a las nuevas circunstancias y a las incertidumbres que se van gestionando. Tener un propósito no te encorseta, todo lo contrario.

La vida media de una compañía, según el S&P 500, ha descendido desde los más de 60 años de 1958 a los actuales 18. ¿Tiene algo que ver con esto la existencia o no de un propósito? ¿O es consecuencia de esta era de lo efímero?

Yo creo que como el propósito de marca es consecuencia del corporativo, da igual la edad que tengas. Para mí, cobra máximo sentido que las compañías centenarias tengan una revisión de su propósito para adaptarse a las circunstancias y acompasar el modelo de negocio al objetivo, y no al revés. Hoy en día, por ejemplo, no se sostiene que el propósito de una organización no incluya ser sostenible y, por tanto, el modelo de negocio se tiene que adaptar a ese fin.

«La colaboración es el rasgo identitario de las empresas del siglo XXI»

¿El consumidor percibe todo esto?

No solo lo percibe, sino que lo exige. Se ha acortado, cada vez más, la distancia entre las empresas y los consumidores por el conocimiento y el grado de transparencia que ha permitido la digitalización. Al encontrarse frente a frente, a las compañías no les queda otra que dar más respuesta a las exigencias del consumidor-ciudadano. Ahora, las compañías tienen que adaptarse a lo que sucede en la sociedad. Y, ¿qué sucede? Que, realmente, nunca hemos vivido mejor que ahora; todos los indicadores nos lo dicen. Pero cuando una sociedad evoluciona es como una Pirámide de Maslow en el ámbito social, se elevan cuestiones como los valores y la ética y se convierten en protagonistas. El progreso conlleva una mayor perspectiva ética.

El siglo XX ha demostrado que a veces hemos confundido progreso con aceleración.

Absolutamente, y no son lo mismo. El progreso es calidad de vida en el entorno para todos, no se trata de cantidad. Tenemos el ejemplo de los países nórdicos. El progreso entendido de esta manera va acompañado de mayor exigencia ética. Así que, si queremos progresar en ese sentido más amplio, tenemos que incorporar la exigencia y la propuesta ética.

¿Podemos hablar de dos tipos de consumidores en función de su activismo respecto a las marcas?

Sí, está claro. Yo hablo de «activistas positivos» y de los «optimistas activados». Esto conecta directamente con el boicot y el buycott. El hecho de castigar al que lo hace mal no es la verdadera palanca de cambio, sino que esta reside en premiar al que lo está haciendo bien o, al menos, intentándolo. De esta manera, se genera un mayor círculo virtuoso, y se alcanza el verdadero poder como ciudadano cuando, a través de nuestra cartera, ejercemos nuestra capacidad de decisión.

¿En qué medida se puede hablar realmente de un ciudadano empoderado, cuando diversos estudios afirman que alrededor de un 80% de los españoles no distingue con facilidad las noticias inventadas de las reales?

Aquí entra en juego la ya famosa posverdad, que tiene un impacto brutal, pero, a la vez, ha conseguido que seamos conscientes de su propia existencia. Es decir, puede que yo no sea capaz de que distinguir si me están engañando, pero soy consciente de que eso puede pasar y, con lo cual, soy más precavido y también más proactivo en validar la trazabilidad de la información. Hasta ahora, la primera obsesión de los responsables de comunicación de las marcas era que se hablase bien de ellas, pero, con el impacto de la posverdad, la prioridad se centra en qué digo yo de mí mismo. La honestidad, la transparencia y la humildad son el verdadero músculo reputacional y el mejor antídoto contra la posverdad. Es un cambio de paradigma en la gestión de la comunicación empresarial. Antes se pensaba que la verdad se legitimaba en un tercero, y ahora la verdad de las organizaciones se legitima más que nunca a través de sí misma y, sobre todo, a través de los empleados. Transparencia y credibilidad van de la mano.

«Castigar al que lo hace mal no es la verdadera palanca de cambio, sino premiar al que lo está haciendo bien»

¿Crees que estos mensajes llegan a los empleados?

La comunicación interna es un gran desafío y una grandísima oportunidad. El foco de un director de Comunicación debería estar en ver a cada uno de sus empleados como un potencial periodista o influencer. Todo el mundo tiene redes sociales y, por tanto, cuantos más empleados tengas, más capacidad de gestión del impacto de la comunicación. Además, la línea entre vida personal y profesional se desvanece. Por tanto, la comunicación interna cobra especial relevancia porque el empleado es el que legitima con mayor credibilidad el discurso corporativo.

¿Las redes sociales han provocado que las marcas dejen de ser dueñas de sus mensajes?

Hay que ponerlo en perspectiva y preguntarse si la marca tiene que manejar los mensajes. Yo creo que la respuesta es que no. Lo que la marca tiene que gestionar son sus valores y, en el momento en el que los tenga bien definidos, da igual el mensaje porque este va a ser, sí o sí, coherente con lo que practica. En la comunicación interna, en el momento en el que trabajas en casa y en que tu transformación cultural está basada en principios, la experiencia que cuenta cada trabajador es coherente porque está basada en los valores comunes de la cultura colectiva de la organización. Entonces, más que nunca, la importancia no está en el mensaje, sino en lo que subyace al mensaje. Aquí hay un detalle importante, y es que no es necesario que el empleado tenga los mismos valores que la compañía, pero sí que su voluntad individual se sume a los valores corporativos para generar un compromiso y orgullo de pertenencia. Ahora mismo no hay un reto mayor que la atracción y retención de talento.

¿Qué supone generar –o recuperar– esa confianza?

La confianza es lo que genera confort, la sensación de estar a gusto en un sitio. Es, al final, el eje vertebrador de una relación, pero no se puede generar falsa confianza. Esta debe producirse a través de la coherencia de los valores de la organización. La compañía tiene que vivir con unos valores orgánicos que traspasen el concepto de rol, de jerarquía e, incluso, de edad: vivimos en la era de la generalización millennial, un concepto que no es atribuible solo a un grupo de edad determinado.

Aunque, en este sentido, las generaciones se hayan diluido, ¿no crees que los jóvenes pertenecientes a la llamada Generación Z incorporan unos hábitos y pautas de consumo determinados?

Totalmente. Yo creo que viene muy vinculado con el prejuicio. No es un tema de edad, es una cuestión de prejuicios, y estos, normalmente, vienen dados por la forma en la que hemos sido educados. Las nuevas generaciones están siendo educadas en nuevos tipos de valores y de entorno y, probablemente, ya no van a tener los prejuicios de las generaciones anteriores.

«Ahora mismo no hay un reto mayor que la atracción y retención de talento»

Sin embargo, es una realidad que somos más consumistas que nunca en la historia. ¿No es muy optimista pensar que se va a anteponer el valor ético de una marca a la funcionalidad y el coste del producto?

Vivimos en el mundo de los excesos y eso hace, igual que con la posverdad, que seamos conscientes de que el exceso existe y de que es insostenible. Todos sabemos que, o paramos de consumir a este ritmo, o nos suicidamos ecológicamente hablando. Es cierto que yo soy optimista, pero creo que entre los que ya están educados y concienciados, y los que se están reeducando, sí se pueden cambiar los hábitos de consumo. La clave está en no consumir más, sino mejor. Por ejemplo, hasta ahora la compra inteligente siempre ha hecho referencia a la calidad y el precio. En el momento en el que ampliemos las miras y resignifiquemos el concepto, una compra inteligente incluirá calidad, precio y sostenibilidad. La mayoría de los consumidores asumen que un producto muy barato puede estar producido bajo condiciones laborales sociales y medioambientales dudosas. ¿Cuándo va a ser esto condicionante a la hora de comprar? Cuando afecte directamente al consumidor, cuando interiorice los riesgos.

¿Qué papel juegan entonces las marcas en el engranaje social?

Yo recalcaría el paso de ser una marca relevante a una trascendente. Las marcas no pueden limitarse a participar en la conversación e identificar los problemas, tienen que impactar en positivo, construyendo y generando volar añadido en la calidad de vida de las personas. Se puede impactar de mil maneras, desde la reducción de la brecha digital hasta la democratización de los procesos.

¿Se puede conseguir ese impacto sin alianzas entre la administración, el sector privado, las ONG y la ciudadanía?    

En comunicación y en marketing estamos súper obsesionados con el consumo individual. Hay una disfunción entre las estrategias individualistas y las necesidades colaborativas. Estamos centrados en gestionar tácticas para el individuo cuando las soluciones tienen que ser para el colectivo. No hay que ser capaz de darle respuesta a cada uno de los consumidores, sino al conjunto. Venimos de un mundo completamente individualista y, sin embargo, está demostrado que progresamos cuando colaboramos. Los problemas globales nos impactan a todos también a nivel local: lo glocal es una certeza en todos los sentidos. Solo va a ser posible abordarlos con soluciones colaborativas. No me imagino un camino si no es compartido entre lo público y lo privado, entre organizaciones y empleados, marcas y consumidores… La perspectiva colaborativa es el rasgo identitario de las empresas del siglo XXI.

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