Andrea Hernández

Artículo

Mariana Toro Nader

¿Qué pasa cuando los empleados sienten que tienen que estar siempre disponibles para la empresa? ¿Cuál es el impacto de la hiperconectividad en la salud mental de un trabajador? ¿Por qué algunas compañías, a pesar de que saben que la disponibilidad constante produce estrés laboral, siguen exigiéndola —así sea de forma tácita— a sus trabajadores? Andrea Hernández Monleón, profesora del Grado en Recursos Humanos y Relaciones Laborales de la Universidad Internacional de Valencia (VIU), explica en qué consiste el «síndrome de la desconexión imposible» y cómo hacerle frente para mejorar el bienestar laboral.

Empecemos por lo primero: ¿en qué consisten el llamado «síndrome de la desconexión imposible» y la «trampa de la disponibilidad latente»?

El «síndrome de la desconexión imposible» nos habla de la dificultad de desconectar del trabajo a pesar de haber finalizado la jornada laboral. Esto se ilustra en la incapacidad de apartarse de los dispositivos: ese email que entra y que eres incapaz de no revisar por si fuera algo urgente, anticipar mensajes, revisar notificaciones, etc. Esta desconexión imposible convive a su vez con la trampa de la disponibilidad latente, que ha llevado a difuminar esa línea entre «poder contactar» y «deber responder». Es decir, los dispositivos móviles nos permiten contactar 24/7 pero… ¿hay obligación de contestar de forma inmediata? ¿Qué expectativas de respuesta tenemos cuando estamos contactando, por ejemplo, fuera del horario laboral o de atención al cliente? En este sentido, vivimos en la paradoja de poder trabajar desde casi cualquier lugar, pero con graves dificultades para dejar de hacerlo de forma efectiva.

«Las interrupciones constantes aumentan la sensación de carga mental y dificultan el trabajo profundo»

Los estudios demuestran que el teletrabajo ha mejorado el bienestar de muchos trabajadores al permitir mayor flexibilidad, recortar los trayectos de transporte a la oficina y contribuir a la conciliación familiar. Sin embargo, también ha hecho que proliferen los medios de contacto: ya no es solo el email o las llamadas, sino también Slack, Teams, Zoom, WhatsApp… ¿Cómo afecta esto al bienestar laboral?

Sí, el teletrabajo ha supuesto avances muy importantes; ha reducido tiempos de desplazamiento, ha facilitado la conciliación y ha otorgado mayor autonomía a numerosos profesionales. Sin embargo, también ha generado efectos no deseados como la hiperconectividad: correos electrónicos, mensajes por diversas aplicaciones, convocatorias a videollamadas en cuestión de segundos y todo ello mientras quizás estás tratando de cerrar un trabajo para el que se requiere foco y concentración. Las investigaciones llevan tiempo demostrando que las interrupciones constantes reducen la concentración, aumentan la sensación de carga mental y dificultan el trabajo profundo. El bienestar laboral depende, entre otros factores, de que las personas puedan experimentar control sobre su trabajo. Y cuando las notificaciones interrumpen continuamente la jornada, esa sensación de control disminuye porque en demasiadas ocasiones se acaba «apagando pequeños fuegos» y se deja de atender a ese trabajo que requiere concentración y profundidad. De este modo, el reto consiste en aprender a utilizar la tecnología de forma saludable mediante normas compartidas sobre horarios, tiempos de respuesta y canales adecuados para cada tipo de comunicación.

Porque justamente uno de los fenómenos que más impacta sobre la desconexión es la «impresión de disponibilidad» que genera poder contactar a alguien por mensaje. Esa idea de que si ya llevas el móvil en el bolsillo te queda «fácil» responder «en pocos segundos», independientemente de la hora…

La frase «solo es un momento» ejemplifica a la perfección esta «impresión de disponibilidad». Aunque realmente en ocasiones contestar un email o un mensaje puede ser efectivamente «solo un momento», cuando a lo largo del día, del fin de semana o de las vacaciones juntamos muchos «momentos», nos podemos sorprender de haber perdido no solo tiempo de descanso sino la calidad del mismo. Esas pequeñas interrupciones nos devuelven de forma inmediata a la oficina, aunque estemos con el bañador puesto y en la piscina. Por otro lado, cuando culturalmente se instala la norma de «disponibilidad constante» el coste de desconectar puede incrementarse dado que en muchas ocasiones quienes no contestarían fuera del horario laboral lo acaban haciendo para no parecer «menos comprometidos» o «menos responsables». Cuando en realidad lo más responsable y saludable es respetar los tiempos de descanso.

«El bienestar laboral depende, entre otros factores, de que las personas puedan experimentar control sobre su trabajo»

¿Por qué se ha generado esa necesidad de tener una respuesta rápida a todo, sea o no algo urgente? O voy más lejos: como experta en bienestar laboral y gestión humana, ¿cree que deberíamos replantearlos la concepción de lo urgente? ¿Qué nos estamos jugando si no lo hacemos?

El ámbito laboral no es ajeno a los cambios sociales y en este sentido no podemos obviar que vivimos en un momento donde la inmediatez, con información al instante, y la velocidad, con respuestas y reacciones inmediatas, son elementos centrales de la vida social y, por tanto, de la vida organizacional. Sin embargo, es fundamental que sepamos diferenciar lo urgente de lo importante y logremos ajustar nuestras respuestas a ello. En el ámbito de las organizaciones las prioridades permiten planificar y organizar las tareas, marcar hitos y fechas de entrega. Cuando todo es para ayer, es que la planificación ha fallado. Y, de nuevo, cuando la urgencia pasa a ser parte de la cultura estaremos favoreciendo la aparición y cronificación de la ansiedad y el estrés laboral. Hay tareas que requieren de un análisis más profundo, de discusión entre profesionales y de tiempo para lograr respuestas creativas e innovadoras. Responder inmediatamente no siempre implica responder mejor. Nos jugamos el bienestar individual y también nuestra capacidad de innovar, nuestra calidad de las decisiones y la propia sostenibilidad organizacional.

También quería preguntarle por el hecho de que, en la mayor parte de los casos, la responsabilidad de poner límites laborales acaba recayendo sobre los propios trabajadores. ¿No deberían ser las empresas las que deben saber cuáles son los límites y no sobrepasarlos para que el peso no caiga sobre los empleados? ¿Cómo hacer que la desconexión laboral no se quede en promesa, sino que se vuelva un hecho en todos los sectores?

La responsabilidad parte en primer lugar de la empresa. Es la organización la que debe poner los límites y contar con buenas prácticas en este sentido dado que en esta relación hay una asimetría de poder que no podemos ignorar. Por otro lado, no es solo que exista una obligación legal, sino que esto debería ser así por responsabilidad social e incluso por «egoísmo organizacional». Sabemos que es disfuncional contar con equipos hiperconectados; son conocidos los efectos nocivos para las empresas del estrés laboral, del burnout o de la adicción al trabajo. Por tanto, incluso por propio interés, las empresas deberían llevar a cabo acciones concretas y efectivas para fomentar la desconexión laboral.

«Cuando la urgencia pasa a ser parte de la cultura, estamos favoreciendo la cronificación del estrés laboral»

¿Qué consecuencias tiene que un empleado no logre desconectar? Y no solo en términos de salud mental, que por supuesto los hay —y muchos—, sino también de retención de talento, rotación y costes de productividad…

La falta de desconexión incrementa el riesgo de agotamiento emocional, de problemas del sueño, ansiedad y estrés crónico. Pero también afecta, como comentábamos antes, al desempeño y a la eficacia de la organización. Las personas fatigadas o agotadas —la hiperconectividad puede llevar al agotamiento—cometen más errores, muestran menor capacidad de aprendizaje, reducen su creatividad y presentan mayores dificultades para colaborar eficazmente con sus compañeros. Desde el punto de vista empresarial, esto se traduce, entre otras cosas, en mayores niveles de absentismo, aumento de la rotación voluntaria y mayores dificultades para atraer y fidelizar talento. Por ello, proteger la desconexión no debe entenderse como un coste, sino como una inversión en productividad sostenible, competitividad e innovación.

Sin embargo, en el último tiempo, algunas voces han denunciado el hecho de que a muchas compañías, sobre todo las más grandes, les «conviene» quemar a sus trabajadores «porque un trabajador quemado no cuestiona, no se queja y está demasiado cansado para asociarse y luchar por un cambio». Desde su perspectiva, ¿cuán cierta es esta visión?

El burnout no puede simplificarse como «estar demasiado cansado», ya que es una enfermedad que genera unos niveles de malestar muy elevados, tanto a quien lo sufre como a quien le rodea. El burnout tiene tres dimensiones: el agotamiento emocional, el cinismo y la baja autoeficacia. En este sentido, es cierto que alguien «quemado» posiblemente no vaya a asociarse y a luchar por un cambio, pero los efectos negativos en la empresa se van a notar rápidamente por lo que, a pesar de que lamentablemente a día de hoy demasiadas empresas enferman a las personas, dudo que sea de forma voluntaria. Es cierto que determinadas culturas organizativas pueden terminar normalizando dinámicas que favorecen el agotamiento: premiar sistemáticamente la disponibilidad permanente, las jornadas excesivas o la respuesta inmediata. En estos casos, el riesgo de burnout aumenta aunque esa no haya sido la intención inicial. De hecho, las organizaciones más competitivas están recorriendo precisamente el camino contrario: comprender que la sostenibilidad organizacional depende de personas saludables, comprometidas y con capacidad de recuperación. El agotamiento puede generar resultados puntuales, pero nunca constituye una estrategia sostenible.

«El bienestar no puede reducirse a beneficios superficiales como fruta en la oficina o actividades de ‘team building’»

Para cerrar, ¿qué deberían hacer las empresas, independientemente de su tamaño, para garantizar el descanso real de los trabajadores, evitar el burnout y mejorar el bienestar laboral?

La primera medida consiste en asumir que el bienestar no puede reducirse a beneficios superficiales como fruta en la oficina, actividades de team building o programas aislados de mindfulness. Todo ello puede ser positivo, pero es claramente insuficiente. Las empresas deben actuar sobre la organización del trabajo: la planificación de las cargas de trabajo, marcar prioridades realistas, formar a los mandos en liderazgo saludable y crear normas claras sobre el uso de las herramientas digitales. En este sentido, una medida eficaz para evitar la sobrecarga cognitiva de tener múltiples canales de comunicación es establecer y diferenciar los canales en función del nivel de urgencia para, de este modo, poder identificar con poca carga cognitiva si lo que me piden es o no prioritario. De modo similar, y con el objetivo de reducir esa hiperconectividad, resulta prioritario promover espacios (o franjas horarias) de trabajo sin interrupciones. Y, aunque pueda resultar una obviedad, respetar de forma efectiva las vacaciones y los periodos de descanso. Por último, es fundamental que las acciones que las empresas incorporen lleven asociados indicadores de evaluación para poder conocer si efectivamente aquello que ponemos en marcha está teniendo los efectos deseados en el aumento del bienestar laboral. La verdadera ventaja competitiva del futuro no va a ser tener trabajadoras y trabajadores en permanente conexión, sino profesionales capaces de mantener un alto nivel de desempeño porque disponen del tiempo necesario para recuperarse, aprender y desarrollar todo su potencial.