Economía

«Ocho de cada diez empresas no encuentran el talento que necesitan»

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07
Sep
2022

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Raúl Grijalba, presidente de ManpowerGroup España, visualiza la próxima década como el momento clave para poner fin a los niveles de desempleo juvenil en España: calcula que los jóvenes entre 16 y 34 años podrían llegar a alcanzar en 2030 tan solo una taso de paro del 5%. Eso sí, siempre y cuando se promuevan los cambios estructurales necesarios en el mercado del empleo. El impulso tiene que provenir de la colaboración público-privada, así como de distintos incentivos y, sobre todo, medidas inmediatas para recualificar a los empleados y reducir el desajuste del talento en España que, si bien hace una década apenas alcanzaba el 3%, ahora ronda el 40%. Por ello, Grijalba está ahora inmerso en el relanzamiento del Human Age Institute, la mayor iniciativa de empleabilidad de España. En esta entrevista, el también presidente de Forética y del Consejo Empresarial Español para el Desarrollo Sostenible explora cómo el empleo puede ser un motor de crecimiento –en especial para el talento joven– y, a la vez, ejercer de palanca para promover el desarrollo sostenible de las empresas.


¿Qué debemos tener en cuenta en los próximos años para llegar a 2030 con unos niveles de empleo de calidad para mujeres y hombres, incluidos los jóvenes, las personas mayores y las personas con discapacidad? 

La próxima década es clave para poner fin a los altos niveles de desempleo juvenil. Los jóvenes de entre 16 y los 34 años podrían llegar a alcanzar en 2030 una tasa de paro del 5%, considerada como situación de pleno empleo, si se promueven los cambios estructurales necesarios en el mercado del empleo. Así lo afirma nuestro estudio sobre Empleo Joven en España, que presentamos junto a Cámara de Comercio de España y Fundación I+E. Para resolver este problema, es crucial la colaboración público-privada, por lo que el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia es una buena oportunidad de cara a impulsar el empleo juvenil. No obstante, necesitamos que se acompañe de otras medidas e incentivos (crecimiento, inversiones y desarrollo empresarial) si queremos que España pueda equipararse a países como Suecia a lo largo de esta década. Por otro lado, para 2030, los mayores de 45 años ocuparán más del 55% de los empleos que haya en nuestro país, lo que exige medidas inmediatas de reskilling de profesionales que ahora mismo tienen 30 ó 40 años –en un sentido digital, por supuesto, pero también para poder acceder a los empleos que también impulsen los fondos NextGen, como son los relacionados con la energía o el motor eléctrico–. Las organizaciones han de ser más conscientes además del valor y la oportunidad que brinda la diversidad generacional porque el talento sénior es una ventaja competitiva para las empresas. Además, la igualdad de género es uno de los fundamentos esenciales para construir un mundo próspero y sostenible: es esencial que cerremos la brecha, especialmente en el sector TIC, donde existe un gran déficit de talento tecnológico. A día de hoy, hombres y mujeres no tienen aún las mismas oportunidades a la hora de desarrollar las habilidades digitales necesarias para desenvolverse plenamente en la sociedad de la información.

Tras la llegada de los fondos Next Generation, ¿qué falta para optimizar la transición digital y ecológica prevista?

No cabe duda de que estos fondos son una excelente oportunidad para cambiar el futuro, pero para ello es imprescindible crear talento en los sectores clave que recibirán los fondos en el sur de Europa. La escasez de talento actual (ocho de cada diez empresas tiene hoy dificultades para encontrar profesionales con las habilidades soft y hard requeridas) podría poner en riesgo la aplicación de estos fondos. De hecho, hay 9 PERTEs sectoriales, pero falta un PERTE transversal para asegurar que los sectoriales se llevan a cabo con la profundidad y eficacia que necesita el país.

«A nivel mundial, 18 millones de personas deberán actualizar sus conocimientos en los próximos años»

Hemos conocido la renovación de Human Age Institute como la mayor plataforma de sostenibilidad de España. ¿En qué medida poner a las personas en el centro de la acción corporativa es motor competitividad para las economías?

El Plan de Acción para la Economía Social desarrollado por la Comisión Europea es una prueba más de la importancia de construir globalmente una economía que funcione para las personas. Por supuesto, es un avance y evidencia la necesidad de tener una regulación común y de carácter transversal, pero es solo el principio. Existe un gran apetito para redirigir esta situación, pero se requiere de una mayor colaboración público-privada, así como hacer extensibles estas medidas también a todo tipo de entidades, como fundaciones, asociaciones o consorcios, que puedan servir de palanca al cambio. A nivel corporativo, ManpowerGroup tiene su origen precisamente en situar a las personas en el centro de la operativa diaria. Trabajamos para que el acceso al empleo sea justo, igualitario y sostenible; y para ello requerimos del apoyo indiscutible de los poderes públicos nacionales e internacionales. Hemos querido extender esta experiencia a las miles de compañías que ya colaboran con Human Age Institute para, de esta forma, construir un movimiento transformador de las empresas de manera que cuenten con las herramientas necesarias para poner ese foco en las personas, en el pilar social de los criterios ESG. Estamos orgullosos de ver que el camino es claro y que la respuesta de las empresas y organizaciones es decidida; pero la senda es larga.

En cuanto a la conciliación, se habló en Davos de la posibilidad de implantación de semanas laborales de cuatro días. ¿Podría ser una medida efectiva en España?

Gracias a los estudios que periódicamente realizamos en todo el mundo a organizaciones y empleados, sabemos que ofrecer flexibilidad es el camino al éxito para las organizaciones que se centren en atraer y fidelizar talento. Más allá de la retribución, los profesionales exigen la hiperpersonalización de su desarrollo y capacidad de decisión, además de empresas con propósito y visión a largo plazo. Como apuntó nuestro CEO, Jonas Prising, en el Foro Económico Mundial, la jornada de 4 días es un modelo que lamentablemente no se puede extrapolar para todos los sectores ni todas las posiciones. Y es importante tenerlo en cuenta cuando se elevan este tipo de debates: hay tareas para las que una semana de 4 días puede ser en el fondo una forma inflexible de contrato. Pensemos en empleados de fábricas, conductores o profesionales que actualmente ya teletrabajan desde casa… ¿es realmente factible para ellos un formato de cuatro días? La flexibilidad que piden los profesionales está más allá de la pura duración de sus semanas; está en la capacidad de elección. Y no podemos obviarlo. De lo contrario, tendremos una bifurcación entre los empleados y una distribución desigual de este beneficio tan valioso que es realmente algo que buscan todos los profesionales.

«La digitalización es un gran factor de aceleración del desajuste de talento, en cuanto a perfiles cualificados y especialistas»

En el contexto bélico actual, ¿qué podemos hacer para facilitar el acceso al empleo a todos los profesionales refugiados procedentes de Ucrania?

Dentro de ManpowerGroup estamos trabajando para integrar a los refugiados en su nuevo país a través de nuestra colaboración con TENT y ACNUR, mediante formación y también a través de nuestra red de clientes y partners con posiciones abiertas para esto. Estamos adaptando también nuestro programa interno de upskilling MyPath, para que así los refugiados puedan estar listos rápidamente para nuevos roles. Evaluamos, capacitamos y entrenamos a aquellos que lo necesitan, mientras buscamos empleo de forma ágil para aquellas personas que ya están listas para incorporarse a su nueva posición. Solo en Europa ya hemos ayudado a más de 500 mujeres a encontrar empleo; en Estados Unidos, además, hemos sumado fuerzas con WelcomeUS, la organización que ayuda a refugiados ucranianos a rehacer su vida en el país americano.

¿A qué podemos achacar el desajuste de talento que se sufre actualmente en el sector empleo a nivel global y local? 

Un 75% de empresas de todo el mundo afirma no encontrar el talento con las capacidades que necesita; en España son 8 de cada 10, al tiempo que las cifras de desempleo siguen superando los dos dígitos. Antes de la pandemia, el desajuste del talento en España rondaba el 40%, y, hace una década, apenas alcanzaba el 3%. En el fondo de este comportamiento está el crecimiento e internacionalización de nuestras empresas, pero fundamentalmente la digitalización de todo tipo de servicios y soluciones. Los perfiles IT encabezan las listas de profesionales más demandados y escasos, por encima incluso de los técnicos o ingenieros. La digitalización por tanto es un gran factor de aceleración del desajuste de talento, en cuanto a perfiles cualificados y especialistas, pero también en cuanto a la falta de competencias digitales transversales para el conjunto de los profesionales. Un estudio reciente calculaba que cerrar la brecha digital podría suponer varios billones de euros extra para el PIB español. Además, la aceleración de la economía pone de relieve la necesidad de que educación y empresa estén más unidas que nunca, de forma que el sistema educativo pueda anticipar y tenga tiempo para crear el talento que las empresas van a necesitar en los próximos años.

«Debemos darle una mayor prioridad a las personas, hasta que el pilar de lo social se vuelva una acción corporativa»

¿Cómo podemos reducir este desajuste? ¿Qué estrategias deben adoptar las empresas para crear y retener talento?

La respuesta es crear talento. Un reto en el que han de participar tanto organizaciones públicas como privadas. Un buen ejemplo es la falta de competencias digitales, pero también las que afectan a la transición energética. La economía cuenta ya con profesionales que pueden ser formados y recualificados en las próximas necesidades identificadas como claves para la competitividad del país. Estamos trabajando en muchos de los sectores involucrados de toda Europa en la transformación digital a través de la marca Experis, así como en los planes de recualificación de los perfiles de competencias y habilidades de miles de personas. Sí que se necesita una mayor formación de estos perfiles, además de elaborar y poner en marcha planes transversales para incluir a las 2.000 empresas gacelas que son las que hacen de tractoras de la economía y ayudan a impulsar el empleo. Por eso es crucial aplicar lo antes posible medidas sobre formación profesional y desarrollo de capacidades para dar el impulso que necesita el empleo juvenil. En cuanto a empleo verde, no debemos pensar únicamente en empleos relacionados con la energía, sino también en aquellos transversales y presentes en todo tipo de empresa. A nivel mundial, 18 millones de personas deberán actualizar sus conocimientos por lo que sector público y privado hemos de sumar esfuerzos para que los profesionales españoles y europeos puedan acceder a estas nuevas oportunidades.

¿Con qué herramientas cuentan las empresas para tratar de cumplir con los valores de empleo de calidad y lucha contra la desigualdad?

El primer paso es actuar desde el convencimiento. Debemos darle una mayor prioridad a las personas, hasta que el pilar de lo social se vuelva una acción corporativa. En Human Age Institute fuimos conscientes de que muchas de las compañías, actualmente, no cuentan con la orientación necesaria para esto, y por esa razón, de la mano de sendos expertos en cada una de las áreas diseñamos cinco hojas de ruta para orientar a las empresas en los cinco principales pilares en los que se basan los ODS: empleo sostenible y upskilling, implementar reskilling de profesionales ya en el mercado, contar con políticas claras de diversidad e inclusión, así como políticas de bienestar integral para los profesionales y, por último, poner en marcha el activismo corporativo y compromiso social.

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