Ser un impostor en la cultura laboral actual

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Ana Zarzalejos Vicens

«Es lunes, otra vez. No he avanzado nada en ningún proyecto de Navidad, pero sé que puedo hablar el tiempo suficiente para convencer al equipo de cuentas de que tengo varios proyectos en marcha», escribe Marisa, la protagonista de El descontento, la novela con la que Beatriz Serrano retrató a esa juventud desencantada con su trabajo rutinario sin mucho sentido de propósito. En tiempos de síndrome del impostor, Marisa es, en realidad, una auténtica impostora. Se le da muy bien hacer lo que ella llama «jugar a las oficinas». Este pasatiempo consiste en alargar reuniones de por sí innecesarias, en contestar a los mensajes del chat del trabajo inmediatamente para que se vea que está conectada, solicitar información que no necesita sobre un proyecto para demostrar interés.

«A lo tonto llevamos cuarenta minutos. Jugar a las oficinas es fácil si sabes cómo. El trabajo es solamente un papel que hay que interpretar», reflexiona Marisa durante una reunión online. Ese jugar a las oficinas tiene como objetivo aparentar que se está permanentemente sumido en una tarea para que todos perciban el valor del trabajo. Así, el empleado acaba convirtiéndose en un actor, la oficina en un escenario, los correos electrónicos en un guión improvisado.

Es lo que algunos han llamado «el teatro de la productividad», en el que el trabajador pasa más tiempo aparentando estar ocupado que trabajando de verdad en tareas significativas.

El modo de trabajo contemporáneo tiene algo de impostor en sí mismo: favorece los curriculums inflados, fomenta las publicaciones de LinkedIn sobre lo mucho que has aprendido en una actividad de team building que nadie ha disfrutado y convierte una reunión de dos horas en «liderazgo transversal» o una tarea mecánica en una «experiencia de aprendizaje clave».

Al final, ¿quién no es un poco impostor en la era del personal branding? Este fenómeno es alimentado por varios factores. Por un lado, la consolidación del teletrabajo que hace que muchos empleados vivan en una paranoia permanente por hacer visible no solo el producto final de su trabajo, sino todas las tareas que les han llevado hasta ahí.

El 83 % de los empleados admite participar en comportamientos laborales performativos

Por otro lado, existe el auge de lo que David Graeber ha bautizado como «trabajos de mierda». Aquellos empleos tan superfluos que ni siquiera el propio trabajador cree en su relevancia, lo que obliga a fingir y a crear una narrativa para justificarlos. «Llevo ocho años haciendo lo mismo y sé que no sirve para nada. Sé que el mundo sería un lugar mejor si trabajos como el mío no existieran», asegura Marisa en El descontento.

Y no es la única. Una encuesta realizada a mil empleados revela que el 83 % de los empleados admite participar en comportamientos laborales performativos y que el 43 % dedica más de 10 horas a la semana a tareas diseñadas exclusivamente para parecer productivos. Una investigación de Slack señala que los empleados dedican, de media, el 32 % de su tiempo a tareas performativas que dan la apariencia de productividad.

La escritora Anne Helen Petersen explica que esto ocurre cuando los trabajadores perciben su trabajo como un juego de rol en directo. Se ven a sí mismos como participantes de un Gran Hermano laboral en el que tienen que competir por dirigir la atención hacia sus habilidades.

«Cuando trabajas a distancia, ¿cómo «demuestras» que estás leyendo? ¿Que estás pensando? La mejor prueba de que trabajas duro es y siempre será la calidad del producto final. Pero la calidad del trabajo intelectual es a menudo tan difícil de cuantificar y analizar que, como trabajadores intelectuales, nos encontramos realizando dos trabajos diferentes: el trabajo que produce el resultado y un segundo trabajo, más oculto, que consiste en teatralizar nuestra labor, en defender nuestro propio empleo, toda nuestra vocación, una y otra vez», describe.

La solución, defiende Petersen, para acabar con este ejército impostor de empleados que en realidad no disfrutan de ese rol, sería cultivar una cultura de trabajo que sea menos dependiente de que los empleados cumplan determinados objetivos y «más flexible con las formas en que realmente se realiza el buen trabajo».