El valor de la inversión en talento interno

Artículo

Alicia Ruiz de la Sierra

En un contexto marcado por la incertidumbre permanente, la transformación tecnológica acelerada y la creciente volatilidad de los mercados, las empresas que logran no solo mantenerse a flote, sino prosperar de forma sostenida, son aquellas que han sabido identificar su verdadero activo estratégico: las personas. Lejos de ser una declaración bienintencionada, esta afirmación responde a una evidencia empírica cada vez más sólida: invertir en el talento interno no es un gesto altruista ni un acto de justicia organizacional, sino una decisión estratégica de alto impacto y retorno comprobado.

Los datos hablan por sí solos: el 90% de los profesionales que acceden a posiciones de mayor responsabilidad a través de la promoción interna logran adaptarse y rendir con éxito, en comparación con el 40% de las incorporaciones externas. ¿Por qué esta disparidad? La respuesta no reside exclusivamente en las competencias técnicas –que pueden adquirirse a través de la formación o la experiencia–, sino en algo más profundo y menos visible: el conocimiento del entorno organizacional. Los códigos no escritos, las dinámicas internas y las creencias compartidas forman parte de un tejido cultural que no se aprende desde fuera: se vive. Y ese capital simbólico, muchas veces infravalorado, convierte al talento interno en un recurso de valor incalculable.

Pese a ello, muchas empresas continúan operando bajo lógicas de mercado cortoplacistas, guiadas por las reglas de la oferta y la demanda. Precisamente, en un entorno laboral cada vez más líquido, donde el talento migra con facilidad en busca mejores condiciones, se ha instalado una inflación salarial alimentada por la competencia externa. En este sentido, las empresas que no se anticipan a este fenómeno se ven forzadas a pagar más por atraer perfiles externos, frecuentemente sin la garantía de encaje o compromiso, mientras descuidan –a menudo de forma inconsciente– el potencial que ya tienen dentro de casa.

Es más fácil fidelizar a quien se siente valorado que enamorar a quien aún no comprende la esencia de una cultura

Frente a esta realidad, invertir en las personas que ya conocen el proyecto, que comparten el propósito y han demostrado su compromiso no solo es más eficiente, sino también más sostenible. Es más fácil fidelizar a quien se siente valorado que enamorar a quien aún no comprende la esencia de una cultura. Y para ello, es imprescindible contar con una cultura organizacional dinámica y abierta al cambio. Una cultura que no tema lo diferente, que promueva el pensamiento crítico y que permita a las personas participar activamente en la evolución de la empresa. Porque la innovación rara vez nace del consenso absoluto; muchas veces surge del disenso constructivo, de la diversidad de perspectivas y de la posibilidad de cuestionar lo establecido.

Este tipo de cultura solo puede desarrollarse a través de acciones y políticas flexibles, que no ahoguen la iniciativa con burocracia innecesaria. De hecho, la rigidez es el peor enemigo del talento. Un exceso de control asfixia la creatividad y desactiva el compromiso. Por eso, el papel de los equipos de Recursos Humanos debe ir mucho más allá de la administración de personas: deben convertirse en impulsores de cambio, diseñadores de experiencias significativas y guardianes de una cultura que combine exigencia con humanidad.

Asimismo, no se trata solo de estructuras, sino también de ejemplos. Los liderazgos que crecen desde dentro y se forjan a lo largo del tiempo inspiran por su autenticidad. No por la infalibilidad, sino por su capacidad de conectar desde la experiencia real: la de haber fallado, aprendido y vuelto a empezar. Ese tipo de liderazgo genera una cultura en la que la vulnerabilidad no es una amenaza, sino una puerta de entrada al aprendizaje colectivo. Cuando los líderes muestran humildad, cuando dan feedback desde el respeto y fomentan la crítica constructiva, establecen las bases de un entorno en el que las personas se atreven a crecer.

No es casualidad que las organizaciones que consiguen consolidar estas dinámicas internas sean también las que retienen el mejor talento, las que innovan con mayor frecuencia y las que muestran mayor resiliencia ante la disrupción externa. Las personas no abandonan las empresas únicamente por falta de retos, sino por la ausencia de reconocimiento, de confianza o de un entorno que les permita evolucionar. Cuando una organización deja de invertir en el desarrollo de su gente, no solo limita el crecimiento de su plantilla: sabotea su propia capacidad de transformación.

La rigidez es el peor enemigo del talento

En definitiva, si tuviera que sintetizar esta visión en una sola idea, sería la siguiente: una empresa que crece con su gente es una empresa que trasciende. No hay fórmulas mágicas ni soluciones universales. Lo digo no como máxima de manual, sino desde la experiencia:  tras una década en la misma compañía, puedo afirmar que el crecimiento personal y profesional solo es posible cuando el entorno ofrece confianza antes que perfección, cuando el error no se penaliza, sino que se convierte en parte del camino, y cuando las personas son vistas no como recursos, sino como protagonistas del propósito colectivo. Porque mientras la tecnología caduca, los modelos cambian y los productos se sustituyen, el verdadero motor de transformación sigue siendo el mismo: el talento humano que se desarrolla desde dentro.

Alicia Ruiz de la Sierra es Chief People Operations de VML THE COCKTAIL