Economía

«La incertidumbre es tan mala o buena como uno quiera acercarse a ella»

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30
Nov
2022
Raquel Roca

Si echamos la vista atrás, el mercado laboral ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, más aún tras la pandemia. La digitalización, las nuevas formas de trabajo híbridas o la división del empleo entre humanos y máquinas son algunos de los retos que se vislumbran en un horizonte cada vez más cercano. A ellos se suma el nacimiento de nuevas profesiones y la desaparición de otras que parecían asentadas, completamente imperecederas, pero que no pudieron evitar desvanecerse. En su libro ‘Knowmads: Los trabajadores del futuro’, la periodista Raquel Roca analiza estos fenómenos para llegar a una clara conclusión: hay que elegir entre adaptarse o ‘morir’. Hablamos con ella sobre la aparición de un nuevo colectivo que planta cara al miedo.


En tu último libro analizas los retos del futuro empresarial, un escenario que da pie a la aparición de un nuevo colectivo: los knowmads. ¿Qué son y qué es lo que caracteriza a estos trabajadores «nómadas del conocimiento»?

Son personas capaces de adaptarse a las necesidades del siglo XXI, profesionales con capacidad de vivir, pensar y actuar acorde a los entornos de cambio continuo. Esto es especialmente importante, puesto que no rechazan los cambios, sino que han aprendidon a vivir con ellos e incluso disfrutarlos al máximo. Ser knowmad es una filosofía de vida muy conectada con la adaptabilidad, la exploración y aprendizaje continuo; tener la mente abierta y ser compasivo e inclusivo. Los nómadas del conocimiento están también alineados con las nuevas tecnologías: son perfiles innovadores capaces de sacar provecho a la era de la hiperconexión, de entender la digitalización y el poder de traspasar fronteras a partir de ella. Esto deriva en una mentalidad fluida, versátil, de aprendizaje continuo y, por supuesto, imaginativa a la hora de adaptarse a los nuevos retos. Gracias a esas competencias están teniendo una empleabilidad sostenible, lo que las convierte en los profesionales del presente, y del futuro.

Enfatizas además que este colectivo no es generacional, sino que enmarca perfiles de edades muy dispares. ¿Hay alguna característica compartida entre ellos y las generaciones Z, millennial y boomer

Hay perfiles knowmads desde los 30 hasta los 60 años, o incluso más, porque es una cuestión de mentalidad: no tiene nada que ver con la fecha de nacimiento. Independientemente de la edad, hay características afines a cualquier generación. Por ejemplo, la necesidad de flexibilidad y libertad en la gestión del tiempo y de la productividad; el poder trabajar en entornos colaborativos y verdaderamente creativos y la capacidad de mirar más allá de los beneficios económicos. Son profesionales que buscan desempeñar su trabajo de forma proactiva, colaborativa y humana, desde la colaboración y proactividad. Para ellos, el trabajo no es un medio para obtener ganancias, sino un fin que surge de una motivación intrínseca ligada a la satisfacción personal (lo que llamamos propósito). Buscan ese crecimiento personal constante para sentirse cómodas en el ecosistema laboral. Es una necesidad de desarrollo diferente a la de los freelance tradicionales, quizá más competitivos. Los knowmads, en cambio, cooperan y co-crean. Buscan una mejor versión de ellos mismos a la que acceder, un estado de beta permanente. Operan desde la humildad del saber que no saben todo, hacen micro aprendizajes por eso mismo de por vida, prefieren la inteligencia colectiva y se apoyan en la tecnología para hacer sus vidas más fáciles.

En 2033, el 66% de la población activa pertenecerá a la generación millennial, pero en ciertos sectores existe un clima de condescendencia o desconfianza hacia los perfiles más jóvenes. Aunque son un soplo de aire fresco, muchas veces se tiran por tierra sus ambiciones, capacidades, talentos y valores. ¿Nos cuesta abrazar la novedad?

Tenemos que tener en cuenta que hay una problemática nueva debido a los cambios demográficos, algo que poco a poco empezamos a entender. Los perfiles más senior no se jubilan (ni lo harán) a la edad a la que lo hicieron sus padres o sus abuelos, y el resultado es una mayor diversidad de edades en el sector empresarial. Socialmente nos resulta complicado abrazar esta realidad y es algo que luego se refleja en la empresa. Falta entendimiento y comunicación entre personas de distintas edades. Por desgracia, sucede en ambas direcciones, pues los sesgos están ahí: por un lado, las generaciones más senior pueden mirar con cierta desconfianza a los más nóveles, pero también es habitual que los más jóvenes observen con obsolescencia a las generaciones que les preceden. Y se equivocan tanto unas como otras. Contratamos a perfiles jóvenes por su talento, pero después coartamos su autonomía y no les permitimos aportar porque les hacemos encajar en una cultura de empresa invisible.

«Buscar personas lo más diversas posible enriquece en todos los sentidos»

Otra cuestión importante es que parte de ese miedo y confusión nace de la creencia de que los jóvenes traen la novedad, lo que a su vez nace de la creencia de que la novedad es esencialmente negativa cuando, en realidad , la necesidad de innovar, de ser ágiles, vienen de la digitalización y no de una generación. Que esto pase no es algo malo, sino un cambio que nos estimula a mejorar. Afortunadamente, estamos trabajando para fomentar la convivencia transgeneracional en las empresas. Para ello, utilizamos técnicas como el mentoring dual, inverso, que permite que perfiles jóvenes y senior se enseñen mutuamente cosas que desconocen por sus circunstancias o competencias, y lo cierto es que funcionan muy bien. Al aplicarlas, los trabajadores se dan cuenta de que sus problemáticas y anhelos son muy similares, independientemente de la edad. A fin de cuentas, buscar personas lo más diversas posible en todos los sentidos enriquece, pues sabemos que la diversidad mejora la innovación en ellos equipos, y por tanto la productividad de la empresa a la vez que la satisfacción de los trabajadores.

El conocimiento es hoy el nuevo capital pero, pese a que los millennials y Z están tremendamente formadas, paradójicamente se sienten inseguras respecto a sus capacidades y sabiduría. Algunos estudios demuestran que tienden a menospreciarse y dudar de sí mismos a la hora de exponerse al mercado laboral. ¿Cómo podemos superar ese síndrome del impostor?

El síndrome del impostor tiene más incidencia en este colectivo. Pero yo lo trabajo dándole la vuelta, desde la practicidad: no tenemos que eliminar del todo esa inseguridad, sino mantener un pequeño impostor dentro que nos recuerde que tenemos que seguir aprendiendo. No hay nada peor que creer saberlo todo. Mantener una pequeña incertidumbre muestra buenos resultados. Lo que sí recomiendo es que aprendamos a diferenciar lo que es dudar de las herramientas de las que disponemos (algo necesario) y lo que es dudar de nosotros mismos.

Se espera que en 2050 la media de edad de la población europea sea de 52 años, una cifra chocante si tenemos en cuenta que en la actualidad es de 37 años. ¿Cómo influye este cambio en los trabajadores y en las empresas?

De manera brutal y radical. En primer lugar afecta a las pensiones, pues es menos probable poder acceder a prestaciones como las que existen hoy en día. El sistema de pensiones tal y como lo conocemos surgió en el siglo pasado y está agotado, no puede funcionar más. Por otro lado, nuestra carrera de vida va a ser más larga. Es necesario buscar una aspiración vital al respecto, sentirnos realizados a nivel personal para poder seguir viviendo de forma plena. En nuestra generación, la jubilación es considerada como una meta que alcanzar con rapidez. Quizá debemos asumir que tenemos que trabajar más tiempo e intentar encontrar un propósito en esta carrera laboral. Vamos a tener dos o tres carreras profesionales, hagamos en ellas tareas que nos conecten de verdad. Desde el punto de vista empresarial, es clave adaptar los entornos de trabajo a ese cambio que ya está aquí. Tenemos que asegurar la innovación sin que nadie se quede atrás. Se cuida a los trabajadores cuando llegan a una empresa, pero hay que asumir que ahora van a formar parte de ella más tiempo, lo que exige un seguimiento constante y una formación que les estimule, un claro cuidado al talento senior.

«Un ‘knowmad’ es una persona capaz de adaptarse a las necesidades propias del siglo XXI»

Pones más cifras en el libro: el 70% de las profesiones existentes tienen un futuro incierto y el 20% de los empleos actuales serán sustituidos por la robótica y la inteligencia artificial. ¿Este proceso está siendo progresivo y por eso no nos damos cuenta, o es un cambio brusco que preferimos obviar por miedo a la incertidumbre que acarrea?

Es similar a lo que ocurre con ese relevo generacional del que hablábamos. A menudo dejamos fuera a los perfiles más senior, no permitimos que se actualicen. Esto genera una gran resistencia al cambio, un fenómeno que nace del pesimismo digital, del miedo a lo desconocido. Obviamos que hay un gran porcentaje de la población a la que no estamos ayudando a prepararse para este cambio, quizá porque en los últimos años hemos asociado los perfiles jóvenes a la innovación y la digitalización, ignorando que los perfiles senior pueden adaptarse a estos requisitos perfectamente. No es cuestión de edad, sino de mentalidad. Todos los seres humanos nos autorregulamos para adaptarnos al cambio, lo que nos diferencia a menudo son las dificultades que encontramos para dicha autorregulación. La historia ha demostrado que cualquier transformación tecnológica es convulsa, pero mejora la empleabilidad siempre en el medio/largo plazo. La novedad no es mala, y mucho menos cuando va de la mano de la innovación. Al fin y al cabo, la tecnología da más empleo del que quita y la incertidumbre es tan mala o buena como uno quiera acercarse a ella. Desde mi punto de vista es positiva porque me obliga a crecer, a seguir cambiando.

¿Y qué implicaciones tiene obviar el progreso?

Que, si te estancas, mueres. Antes era posible aguantar y tirar de nuestro negocio sin actualizaciones, pero hoy en día es inviable. Y no hablo solo del pequeño comerciante o de las pymes, sino también las grandes corporaciones. Hay un ejemplo al que recurro en conferencias y que impacta mucho: en torno al 88% de las grandes compañías estadounidenses del siglo pasado han desaparecido por no adaptarse. Ahora estamos viendo el caso de Twitter y podemos sacar un aprendizaje: un gigante puede desintegrarse en muy poco tiempo.

La precariedad sigue siendo una constante en el mercado laboral, materializándose en empleos inestables, temporalidad o sobrecualificación. ¿Qué implicaciones crees que tienen los cambios económicos y laborales precarios de los que estamos siendo testigos para los knowmads?

Tenemos que revisar bien los conceptos. ¿Qué entendemos por trabajo hoy en día?¿Qué entendemos por precariedad? No quiero desvirtuar la palabra, pero creo que hay que revisar la situación de forma minuciosa y, sobre todo, en función del contexto actual. Medimos muchas veces nuestros deseos presentes con la vara del pasado, con los ojos de hace veinte años, y es un error porque desde ahí nunca conectaremos con las soluciones reales. Es cierto que la falta de trabajo es un grandísimo problema para los jóvenes y para el sector más senior, y que hay una tasa de paro brutal, pero también debemos entender cómo ha evolucionado la situación laboral y cómo es el mercado en otros países.

«No se pone nada fácil ser autónomo, y es que ni las condiciones tal y como están legisladas ni las nuevas medidas favorecen a los emprendedores»

En Alemania, por ejemplo, es común contratar a trabajadores de setenta años, algo que a nosotros nos parece una aberración.  Y es que planteamientos que en otros puntos de Europa se entienden y aprecian como una posibilidad, en nuestro país a menudo se desechan. Lo que es un hecho es que las empresas están reduciendo el núcleo de trabajadores fijos y apuestan por la contratación por proyectos. La queja es inútil si no se acompaña de soluciones proactivas. Quizá una de esas soluciones es poner en valor –social y económicamente– el trabajo freelance, así como el de los pequeños emprendedores.

¿Hay países en los que los «nómadas del conocimiento» lo tienen más fácil?

Efectivamente. Es una cuestión social, cultural y educativa que nace en los consejos que se dan de padres a hijos. Por ejemplo, somos un país en el que hablamos poco y mal en público, no nos gusta la oratoria, y esto no es algo intrínseco a cada persona, sino el resultado de una carencia porque en el sistema educativo español: es una soft skill que no se trabajaba. Tampoco la creatividad, la curiosidad, el pensamiento crítico, la versatilidad o la tolerancia al fracaso. Nuestra mentalidad considera que todo lo que va de la mano con la incertidumbre debe evitarse. No nos sentimos cómodos ante el cambio, ante lo desconocido, porque no se nos enseña. Aunque los knowmads rompan con esta tendencia, se pueden encontrar con resistencias en ciertos contextos y países.

«La jubilación es considerada como una meta que alcanzar con rapidez, pero quizá debemos asumir que tenemos que trabajar más tiempo»

¿España sabe promover y responder a las necesidades y ambiciones de los knowmads?

No del todo. Cada vez somos más conscientes de la rentabilidad económica de apostar por los perfiles knowmads, lo que aumenta su empleabilidad, pero a nivel empresarial todavía nos cuesta. Lo vemos en las consecuencias del coronavirus, que pese a sus desagradables implicaciones sociales, económicas y sanitarias, nos aportó algo tan necesario como lo era el teletrabajo. Ahora, sin embargo, algunas empresas están retrocediendo al mantenerlo solo un día a la semana o incluso eliminarlo del todo. Tampoco se estimula el trabajo por proyectos o el poder desempeñar tu profesión de manera independiente. No se pone nada fácil ser autónomo, y es que ni las condiciones tal y como están legisladas ni las nuevas medidas favorecen a los emprendedores. Esto tiene que cambiar porque cada vez más personas buscan trabajar de manera independiente tanto en otros países como en España, y esta masa social adquirirá un poder que hasta ahora se pasaba por alto.

¿Cuáles son las barreras que debemos derribar?

La regulación, pero dejando de pensar a corto plazo. No hay ayudas en este sentido, o al menos ayudas eficientes y sostenibles en el tiempo, pero hay numerosas trabas burocráticas y económicas. No basta con subvenciones pasajeras de 2.000 euros: tenemos que hacer algo respecto al régimen de autónomos para fomentar la presencia de este colectivo. También apostar por las nuevas tecnologías y los ecosistemas de innovación abierta. Hay referentes en países cercanos, por ejemplo, la smart city de Tamper, Finlandia. Eso sí, todos estos cambios deben estar al alcance de cualquiera; a día de hoy hay una soledad increíble de acompañamiento, muchas personas no encuentran ayuda en el sistema.

¿Y cuáles son las consecuencias de no hacerlo?

Que nos quedaremos fuera de lo que necesitamos ser, al menos competitivamente hablando: innovación. Necesitamos ser innovadores y digitales, tanto las empresas como las personas. De lo contrario, acabaremos dependiendo de los demás constantemente. Tenemos que perder el miedo a la novedad, a la incertidumbre. Afortunadamente, cada vez más personas adoptan la mentalidad de emprendimiento.

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