«Sin una forma más avanzada de colaboración, seguiremos lejos de cumplir los ODS»

Artículo

Luis Meyer

Los límites que abre el futuro pospandemia son tan inmensos que parecen no tener fin. Con retos como la escasez de recursos, la generación de residuos, la degradación ambiental, la desigualdad o la brecha digital, la incertidumbre de nuestro futuro (y del planeta) crece por momentos. ¿Estamos todavía a tiempo de escoger un camino que nos lleve a la convivencia estable entre humanos y naturaleza? ¿Cómo podemos dirigir los retos actuales –y globales– hacia un horizonte deseable y próspero? Para Carlos Mataix, director del Centro de Innovación en Tecnología para el Desarrollo Humano de la Universidad Politécnica de Madrid (itdUPM) y, además, miembro del Panel de Expertos en Transparencia y Escucha Activa de Ecoembes, la Agenda 2030 y sus Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), fruto del consenso de 193 países, son el faro más sólido –y realista– para este cometido siempre y cuando se cimiente sobre una palabra muy concreta: «alianza». Por eso, no duda a la hora de definir, en una frase, el objetivo de su rica carrera: «Lograr que todos los sectores de la sociedad cooperen para una transformación real que nos conduzca a culminar con éxito la Agenda 2030».

La histórica inyección de los fondos de recuperación europeos auguran una transformación «verde» sin precedentes del sistema económico. ¿Cómo influye esta medida en el camino hacia el futuro? ¿Qué papel juegan los ODS a la hora de orientar las decisiones hacia un horizonte realmente sostenible?

Caminamos hacia un escenario de colapso ambiental y social que no es deseable para nadie. La voluntad y la convicción de que se puede salir de esta trayectoria peligrosa para construir un escenario de vida mejor que el actual es la base de la Agenda 2030 y de sus Objetivos de Desarrollo Sostenible. La Agenda 2030 representa una hoja de ruta común acordada por 193 países, un desiderátum compartido que tiene un enorme valor que podemos aprovechar.

«Los sistemas no cambian con acciones aisladas, sino con acciones coordinadas y de escala suficiente, apoyadas por una ciudadanía que se implique»

Uno de los ODS más mencionados es el número 17: «Alianzas para lograr los objetivos». ¿De qué manera estamos avanzando en este sentido?

Nunca antes en la historia de las relaciones internacionales se había puesto en marcha un proceso tan participativo para el diseño de una agenda común. Lo que hizo además la Agenda 2030 fue integrar en un mismo marco agendas que antes avanzaban por separado, como la medioambiental y la de la lucha contra la pobreza, reconociendo que ambas son caras de una misma moneda. El logro de los ODS descansa en el número 17, que recuerda la importancia –y la dificultad– de construir alianzas para la transformación entre el sector público, el sector empresarial y los actores sociales.

 ¿Y de qué manera se puede armonizar un marco de colaboración tan heterogéneo y complejo?

Aplicar la Agenda 2030 en cualquier nivel (un país, una ciudad, una empresa…) no es hacer lo que se ha hecho hasta ahora con algunas mejoras incrementales, decoradas con la paleta multicolor de los ODS. Se trata, ante todo, de poner en marcha iniciativas que realmente estén enlazadas para poder provocar cambios profundos. La Agenda 2030 insta a modificar sistemas de producción, de consumo, de protección… Y los sistemas no cambian con acciones aisladas, sino con acciones coordinadas y de escala suficiente, apoyadas por una ciudadanía que se implique, quiera y sienta la deseabilidad de ese cambio.

«El logro de los ODS descansa en el número 17, que recuerda la importancia –y la dificultad– de construir alianzas para la transformación»

La plataforma El día después, de la cual ha sido uno de los impulsores, entiende la colaboración necesaria para la transformación sostenible como una gran «misión». ¿En qué consiste este enfoque? ¿Qué lo diferencia de los tradicionales?

El Día Después pretende mostrar que la colaboración pública, privada y social es posible, y que es el campo de cultivo de iniciativas y proyectos transformadores. También mostrar que hay métodos prácticos y eficientes para gestionar estas colaboraciones. Lo que sucede en muchos casos es que no se ha equipado a los profesionales con la formación, con las herramientas  –y tampoco con los incentivos– adecuados para trabajar en alianza. En el Día Después pretendemos ser una especie de escuela e incubadora de alianzas que realmente sean transformadoras. Y además, promovemos un proceso de innovación abierta para que, en la medida que se vayan consiguiendo avances, estos se puedan multiplicar.

«La transformación que necesitamos exige que los actores compartan riesgos, actuando de manera innovadora y generando relaciones de confianza»

Con estructuras tan complejas, ¿cómo puede garantizarse un reparto eficiente de las responsabilidades sin que el liderazgo se vea afectado?

Hay un malentendido en ese sentido porque el liderazgo no es solo una propiedad individual del líder, sino también propiedad de las organizaciones y de los sistemas. Por ello se habla de liderazgo distribuido, en contraste con los modelos tradicionales de liderazgo.

Desde el ecodiseño de los productos hasta el tratamiento de los residuos y su distribución como la construcción de un modelo circular es un ejemplo de la complejidad de la transformación sostenible. ¿Qué retos de gestión existen a la hora de accionar grandes cambios de paradigma entre los diferentes actores? ¿Qué ingredientes requiere una alianza para tener éxito?

Las alianzas requieren organizaciones impulsoras que den el primer paso y creen el contexto adecuado. Este papel es insustituible, y organizaciones como Ecoembes, como entidad encargada de coordinar el reciclaje de envases domésticos a través de un modelo de colaboración público- privada, tienen la capacidad de arrancar y de atraer a otras muchas. También son necesarias capacidades para escuchar, para mediar y, en definitiva, para crear relaciones de confianza, que son la base para generar «ecosistemas» de organizaciones que actúen colaborativamente.

¿A qué se refiere exactamente?

La experiencia nos está mostrando que cuando un ecosistema de colaboración empieza a vibrar, lo que se puede lograr es cuantitativa y cualitativamente único si se compara con otras formas de actuación más puntuales. Casi siempre lo que financiamos son proyectos, pero casi nunca financiamos ecosistemas que los engloben todos. A modo ilustrativo el caso de Ecoembes refleja cómo la evolución de un modelo implica abordar cosas distintas como proyectos experienciales, proyectos tecnológicos, proyectos regulatorios… Y todos tienen que estar interconectados. También es importante la perseverancia y la continuidad, porque estas alianzas no surgen en dos días. Hay un proceso largo de incubación, de ir generando ese ecosistema en nuestro entorno. Una visión completa, una inteligencia colectiva, al fin y al cabo. Tenemos problemas muy intrincados y difíciles que las inteligencias individuales no pueden asumir. Contamos con expertos en diferentes disciplinas: en regulación, en residuos… que siempre actúan cada uno en su disciplina, y resulta que la realidad es indisciplinada. Por eso todas deben dialogar.

«El liderazgo no es solo una propiedad individual del líder, sino también propiedad de las organizaciones y de los sistemas»

En este escenario de alianza efectiva y estratégica entre lo público y lo privado, ¿qué función debe desempeñar el mundo académico como principal generador de conocimiento de vanguardia?

La ciencia tiene que hacer un esfuerzo por estar más presente en la sociedad, por conectar más los procesos de investigación e innovación con las necesidades reales, y eso es justo lo que está pidiendo el enfoque de la Comisión Europea con el lanzamiento de las cinco misiones –cambio climático, cáncer, agua y océanos, ciudades climáticamente neutras y un pacto sobre el suelo– que tratarán de aportar soluciones a los principales retos mundiales de aquí a 2030. Enfoque, por cierto, totalmente alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Todos trabajando en torno a problemas comunes, lo cual nos obliga a menudo a cambiar nuestra posición. A menudo, a quienes pertenecemos al mundo académico nos cuesta bajar de nuestra torre de marfil y estar más cerca de los problemas. Me atrevería a decir que estamos llamados a ser más activistas y dejar de ser meros observadores de la realidad.

En el camino por construir ese sistema que entienda los ODS como brújula afrontamos el reto de encontrar nuevas formas de «hacer». ¿Qué papel puede jugar la innovación en el diseño de proyectos y procesos basados en la colaboración?

No surge solo de los libros y los despachos, sino que tiene que ser fruto de la práctica. Y aquí tenemos un cierto dilema: hay que aprender haciendo, y hacerlo ya, porque no hay tiempo y porque eso es justo lo que nos está pidiendo la Comisión Europea.

La complejidad de alcanzar los ODS apunta a la construcción de un nuevo paradigma de alianzas estratégicas a largo plazo. ¿Qué papel juegan las colaboraciones público-privadas en este escenario?

La colaboración público-privada a la altura de lo que exige la Agenda 2030 hoy, por el momento, no existe o es muy escasa. La colaboración que domina sigue anclada en un paradigma transaccional, muy lejos de una colaboración profunda, creativa, sostenida y transformacional, como la que está pidiendo la Agenda 2030. La transformación que necesitamos exige que los actores compartan riesgos, actuando de manera innovadora, colaborando de manera continua, generando relaciones de confianza… De hecho, la colaboración de la que hablan los documentos fundacionales de la Agenda 2030 es público-privada y social; esto es, las tres «P» en inglés: public, private and people. Esa cooperación es la gran asignatura pendiente de la Agenda 2030. Si no se generaliza, seguiremos lejos del cumplimiento de los ODS mientras el tiempo se sigue agotando.