Entrevista a Francisco Mesonero

La trayectoria profesional de Francisco Mesonero Fernández de Córdoba ha estado siempre vinculada a la creación de oportunidades laborales para colectivos vulnerables. Con más de 25 años al frente de la Fundación Adecco y otros tantos como director de Sostenibilidad del Grupo Adecco, Mesonero (Bitburgo, Alemania, 1965) sabe que el empleo es una llave maestra para que las personas con discapacidad y otras dificultades puedan desarrollar plenamente su proyecto de vida. Conversamos con él sobre liderazgo, compromiso empresarial, colaboración público-privada y otras claves para lograr un mercado laboral realmente diverso, equitativo e inclusivo.

Las personas con discapacidad tienen cada vez más presencia en el mundo laboral, pero seguimos estancados en algunos indicadores básicos. Por ejemplo, su tasa de actividad no avanza mucho más allá del 36%. ¿Cómo se podría dinamizar su participación laboral?

Lo primero es actuar desde edades tempranas para desarrollar la autonomía y las competencias necesarias que les permitan aportar al mercado laboral en el futuro. En esta línea, hay que trabajar muy estrechamente con las familias. Por otra parte, las políticas activas de empleo juegan un papel importante para sacar a las personas con discapacidad de la inactividad y por eso hay que impulsar la colaboración público-privada, para facilitar esas alianzas que nos lleven a la inclusión en el mercado laboral. Por último, es necesaria también la sensibilización social y empresarial, porque hay muchas personas con discapacidad que no se animan a buscar trabajo porque perciben los entornos laborales como hostiles o sienten temor ante posibles situaciones de discriminación.

«El liderazgo empresarial está por encima de cualquier tendencia»

La Ley General de Discapacidad (LGD) –antigua LISMI– se aprobó en 1982. ¿Cómo ha evolucionado desde entonces el compromiso de las empresas?

Ha habido un antes y un después de la antigua LISMI, porque aquella ley se aprobó con una visión asistencialista. Se perseguía la integración laboral –que no es inclusión– como estricta obligación normativa. La primera fase fue cumplir con ese famoso 2% del cupo obligatorio. Después, en la década de los 2000, ya hay una transición más estratégica, donde irrumpe la responsabilidad social, las certificaciones sociales, la accesibilidad… Y hoy la inclusión laboral se ha incorporado a las estrategias empresariales. De todas formas, queda un largo camino. En estos años hemos asistido a una sobreactuación en materia de diversidad con iniciativas de inclusión de personas con discapacidad que muchas veces no nacen de un compromiso auténtico, sino como respuesta a presiones externas. Pero poco a poco se está incorporando la inclusión como una fuente de valor, de innovación y creatividad que mejora la competitividad de las empresas.

Hablando de esa famosa cuota del 2% que marca la ley, las empresas que no cumplan con ella pueden pedir la excepcionalidad a través de medidas alternativas. ¿En qué consiste esto?

Las «medidas alternativas» permiten solicitar la declaración de excepcionalidad, siempre que se acredite de forma justificada. Ese certificado permite a las empresas cumplir a través de dos grandes medidas alternativas: la realización de donaciones o acciones de patrocinio destinadas a la inclusión laboral; o la compra de bienes y servicios a centros especiales de empleo, donde el 70% de los empleados tienen algún tipo de discapacidad. Pero, como su nombre indica, una medida alternativa es excepcional y transitoria. No debe entenderse como una vía para eludir la contratación directa, sino como un cauce para cumplir la ley. La excepcionalidad se extiende a tres años y deseablemente no debería continuar después.

En un momento en el que algunas estrategias de diversidad, equidad e inclusión (DEI) están perdiendo prioridad en algunas compañías, ¿cómo podemos evitar que las personas con discapacidad vuelvan a quedar en un segundo plano?

Si hay empresas que abandonan, motivadas por temas ideológicos o por presiones políticas, esas políticas de DEI, es porque no tenían integradas la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de sus estrategias. Estaríamos hablando de diversity washing. Quien es líder inclusivo o ético no va a cambiar o no debería cambiar nada. Las empresas tienen que hacer frente a brechas sociales y, en ese sentido, las personas con discapacidad son un target estratégico. No se trata de filantropía o de cubrir expedientes, sino hacer lo correcto, más allá de cualquier ideología. De esto van las estrategias de diversidad, de abordar los grandes retos para el desarrollo humano y social, y mejorar la competitividad. Esto no se contrapone con las siglas de meritocracia, excelencia e inteligencia (MEI), sino que la clave está en combinar DEI y MEI, asegurando, por supuesto, la igualdad de oportunidades y derribando todas esas barreras visibles e invisibles que afectan. El liderazgo empresarial está por encima de cualquier tipo de tendencia.

«Los entornos inclusivos generan un impacto positivo, no solo en la cuenta de resultados, sino en la motivación y productividad de los equipos»

¿Qué papel juega ese liderazgo empresarial en la inclusión de personas con discapacidad? ¿Es posible avanzar si no hay una implicación directa desde la cúpula directiva?

Se tiende a relacionar todos estos temas con el área de Recursos Humanos, pero es importante que las estrategias de esta inclusión nazcan de la alta dirección. Es decir, desde el primer nivel de la empresa, para que baje en cascada a todo el Comité de Dirección. Es responsabilidad de todo el equipo directivo de las empresas. El líder inclusivo tiene que ser el mando intermedio de cualquier área de compras, producción, finanzas… Todos tenemos que ser líderes inclusivos para que esto funcione.

¿Cómo puede la inclusión laboral ser un motor de competitividad y no solo una cuestión de responsabilidad social?

Los entornos inclusivos basados en el respeto, la empatía y la colaboración generan un impacto directo y positivo, no solo en la cuenta de resultados, sino en la motivación, el compromiso y la productividad de los equipos. Cuando una persona siente que puede mostrarse tal y como es en su entorno laboral, se activa todo su potencial. Cuando la tienes arrinconada en el fondo de una oficina, no. Una organización que valora esa diferencia y reconoce el talento en todos sus formatos impacta en un mejor clima laboral, fidelidad, compromiso y satisfacción. Se mejoran los famosos NPS (net promoter score). Es una visión a largo plazo, pero los beneficios son muy evidentes: más innovación, mayor adaptabilidad a los cambios y un entorno laboral donde las personas aportan lo mejor de sí mismas.  

La inteligencia artificial, el teletrabajo y otros cambios tecnológicos están redefiniendo el mercado laboral. ¿Pesan más las oportunidades o los riesgos?

Las oportunidades. La tecnología está transformando radicalmente el mercado laboral y, como en cualquier cambio disruptivo, hay riesgos y oportunidades. El peso relativo de uno u otro depende en gran medida de cómo se gestionen estos cambios y cómo respondan las empresas, los gobiernos y la sociedad en su conjunto. Uno de esos cambios importantes, por ejemplo, ha venido con el covid. Antes, la digitalización con carácter general para todos los empleados de las compañías era prácticamente inexistente. También la IA abre un interesante y complejo debate en torno a la exclusión laboral. Por un lado, tiene una gran capacidad para sortear barreras históricas que se han encontrado en el caso de las personas con discapacidad. Y, sin embargo, si el conjunto de datos utilizados para el entrenamiento contiene sesgos o refleja desigualdades persistentes en la sociedad, estos sistemas pueden aprender y perpetuar dichos sesgos y sus resultados. Las claves para desarrollar una IA inclusiva son aplicar principios de diseño universal que aseguren la accesibilidad e introducir ejemplos positivos de personas con discapacidad en los datos de entrenamiento o en el monitoreo constante para consolidar esos modelos de aprendizaje inclusivo.

«Quien funciona con ética se ve recompensado de manera sostenible en el tiempo»

¿Cómo se proyecta el futuro del empleo para las personas con discapacidad en la próxima década? ¿Cuál sería el mayor deseo o meta de la Fundación Adecco en ese horizonte?

Se ha avanzado mucho en la inclusión de las personas con discapacidad, aunque hay grandes desafíos. Persisten barreras estructurales que limitan su participación plena en el empleo: las dificultades para acceder a una formación más allá de la obligatoria, la escasa presencia en el mercado laboral ordinario o la doble discriminación que afrontan las personas con discapacidad intelectual o con problemas de salud mental, entre otras. Uno de los principales déficits es la ausencia de itinerarios de empleo adaptado a sus necesidades. El futuro empleo de las personas con discapacidad depende de nuestra capacidad colectiva para cerrar la brecha y esto requiere una acción coordinada entre administración pública y el sector empresarial. Y liderazgo ético, valiente y comprometido que transforme las buenas intenciones en acciones reales de alto impacto. La meta más grande es lograr una inclusión laboral plena y sostenible de las personas con discapacidad en el mercado ordinario.

Por último, si tuviera que dar un único consejo a una empresa que quisiera ser más inclusiva, ¿cuál sería?

Que no se dejen llevar por las modas pasajeras ni por el ruido ideológico. Todos los directivos y líderes tienen que anclar su compromiso en valores universales como la justicia, la equidad y el respeto a la dignidad humana. No se trata de cumplir con lo políticamente correcto, sino de actuar con un propósito firme y orientado al bien común. La plena inclusión de las personas con discapacidad, que es casi el 10% de la población, es uno de los grandes retos. Y al final todo se ve recompensado en indicadores de clima laboral, orgullo de pertenencia, el ser una empresa más deseada para los clientes y compradores futuros, etc. Quien funciona con ética se ve recompensado de manera sostenible en el tiempo.