«En sostenibilidad empresarial debemos pasar del riesgo a la oportunidad»

Alberto Andreu (Madrid, 1963) lleva desde el año 2000 moviéndose en la inestable frontera que linda entre la sostenibilidad y el poder empresarial, tratando de acercar posturas entre dos mundos que hasta no hace tanto parecían irreconciliables. Desde hace cuatro años ejerce esa labor desde la junta directiva de DIRSE, la asociación española de los profesionales de la Sostenibilidad y los aspectos ASG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo), los dos últimos como su presidente. Ahora, al terminar su mandato, ha hablado con Ethic para repasar los avances logrados en materia de sostenibilidad corporativa.

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¿Qué balance hace de sus dos años al frente de DIRSE?

En estos últimos dos años hemos trabajado para incrementar la capacitación profesional de los socios. Casi todos venimos de la parte social, es decir, de esa «S» dentro de la ASG. Pero la función ha evolucionado tanto en los últimos años que hoy necesitas tocar todos los palos dentro de la sostenibilidad: los sociales, los ambientales y los de gobernanza. Un director de sostenibilidad debe tener una visión muy transversal de la organización, porque tiene que ser capaz de ayudar a ser más sostenibles a todas las unidades de negocio de la compañía.

¿Qué barreras siguen lastrando la sostenibilidad corporativa?

El principal obstáculo es cultural. Hay que tener en cuenta que durante muchos años la mayoría de los CEOs y directivos se educaron en la Escuela de Chicago, es decir, su prioridad ha sido maximizar el valor para el accionista y se han regido exclusivamente por indicadores económicos. Ahora, en cambio, lo que se busca es maximizar el valor para el stakeholder, y eso ha provocado que se haya incorporado a las métricas empresariales un segundo cuadro de mando que no es financiero sino de sostenibilidad.

Es un cambio de planteamiento muy radical…

Un empresario muy importante de este país solía decir que una cosa eran «las cuentas» y otra «los cuentos», que era todo lo demás. Hoy nos encontramos en un momento en el que «los cuentos» también cuentan y mucho. Y es que la información no financiera se convierte en financiera desde el momento en que esos impactos sostenibles también tienen efectos económicos.

A pesar de estos avances, ¿queda mucho por hacer en materia de sostenibilidad empresarial?

Sin duda. Durante mucho tiempo se han asimilado sostenibilidad a la gestión de riesgos, es decir, se ha entendido que la función de la empresa en ese ámbito se limitaba a corregir la huella y otras desviaciones ambientales, sociales o de gobernanza. El gran desafío ahora es convertir la sostenibilidad en modelos de crecimiento financiero y saber identificar cuáles son esos motores sostenibles de desarrollo empresarial. En otras palabras, se trata de pasar del riesgo a la oportunidad.

«En materia de comunicación ambiental, muchas empresas siguen la estrategia del parchís: me como una y me cuento 20»

¿Cómo se mide la sostenibilidad de una empresa?

Precisamente otro de los grandes desafíos que tenemos por delante es la homogeneización de los indicadores sostenibles. Las métricas financieras llevan muchos años estandarizadas. Las ventas, el cashflow, el EBITDA… todos esos parámetros se miden del mismo modo en todas partes. En cambio, los criterios para medir la huella de carbono, la transparencia o la brecha de género son mucho más blandos. Ni son homogéneos ni están suficientemente estandarizados. En ese sentido, va a ser muy importante el EFRAG, porque va a permitir medir de una manera estandarizada la sostenibilidad empresarial, y eso nos va a dar la posibilidad de comparar y de saber por qué una empresa es más sostenible que otra.

Uno de sus temas recurrentes es el greenwashing. ¿Cómo podemos combatir esta práctica?

Un estudio de la UE determinó que el 53% de las manifestaciones ambientales de las empresas eran engañosas o infundadas. Muchas empresas siguen la estrategia del parchís: me como una y me cuento 20. No hay más que ver la televisión: todo es verde y todo es sostenible, pero detrás de muchas de esas comunicaciones lo que hay es un engaño al consumidor. ¿La solución? Necesitamos una serie de criterios comunes que terminen en una regulación para combatir en greenwashing. Algo que obligue a las empresas que hagan afirmaciones sostenibles a explicar qué tipo de métricas han utilizado para hacerlas y si han sido verificadas por terceros. El objetivo es no engañar a la gente, que lo que digas que es sostenible realmente lo es.

En uno de sus post recientes en su web también denunciaba un uso abusivo de los ODS por parte de las empresas, incluso acuñaba el término ODSwashing. ¿A qué se refería y por qué se produce?

Con los ODS sucede algo parecido. Porque lo que están haciendo muchas empresas es subirse al carro de los ODSs contando lo que ya venían haciendo. Pero la pregunta no es qué cosas estabas haciendo antes en materia de ODS, sino qué cosas nuevas estás haciendo ahora y cuáles has dejado de hacer de las que iban en contra de esos ODS.

«El verdadero activismo corporativo consiste en votar en junta contra de la remuneración de un Consejo o de unos objetivos de reducción de emisiones insuficientes»

En el ámbito del empleo, luchar contra exclusión de los seniors de la fuerza laboral entraría en el apartado de esa diversidad, que también está a la cabeza de las proclamas corporativas. ¿Cómo están las empresas españolas en ese capítulo?

Los senior son el eslabón más débil dentro de la diversidad. Se ha hecho mucho énfasis en el género y en la discapacidad, dos apartados para los que existe, además, regulación específica. Pero sobre discriminación por edad hay muy poco. Existen indicadores de cómo están distribuidas las plantillas, pero no hay verdaderas políticas de promoción para la contratación de mayores de 55 años ni un suelo regulatorio que lo impulse. Mi impresión es que será la evolución demográfica y la fuerza de los hechos la que acabe corrigiendo esta situación, porque la realidad es que no existe generación de repuesto para los profesionales que se jubilan.

El propósito se ha convertido en otro mantra recurrente de las empresas en los últimos años. Usted reclama menos eslóganes huecos y «más y mejor propósito». ¿Cómo se logra eso?

El propósito vendría a ser la razón última por las que las empresas hacen las cosas. Una definición que invita a preguntarse: ¿solo lo hacen para ganar dinero o hay algo más? La clave del propósito es tratar de identificar cuál es el impacto positivo de una determinada empresa o industria. Por ejemplo, si no hubiera instituciones financieras, no habría créditos ni crecimiento. La cuestión es encontrar una metodología que sea capaz de medir ese impacto positivo, restarle el impacto negativo y hallar así una métrica fiable del impacto neto de esa compañía.

El activismo corporativo no es raro en Estados Unidos, donde hemos visto situaciones como los boicots a Facebook –del que habla en su blog–. ¿Veremos algún día algo así en España?

Hoy todo se viraliza y tiene un eco instantáneo en redes, pero luego hay que analizar qué efectos tiene ese ruido en los resultados a medio/largo plazo de una compañía y cuáles solo impactan en el corto y luego se olvidan. Para mí, el verdadero activismo corporativo se produce cuando un fondo inversión o una ONG logran entrar en una junta de accionistas y votan en contra de la remuneración de un Consejo o de los objetivos de reducción de emisiones de la compañía porque los consideran insuficientes. Ese es el verdadero boicot, y esto ya está sucediendo.