En el camino ‘net positive’

El movimiento net positive puede convertirse en la hoja de ruta para que las empresas aspiren a una transformación sistémica más allá de los resultados y los balances financieros: en el futuro, el valor de nuestras organizaciones se reducirá a saber si la existencia de nuestra compañía mejora o no el estado de las cosas en el mundo. La relación de fuerzas ha cambiado en los últimos años de la mano de consumidores empoderados por la tecnología; de colaboradores que valoran el respeto por su calidad de vida y la búsqueda del bienestar; y del medio ambiente, que nos recuerda cada día que hemos roto el equilibrio vital del planeta. En esa secuencia, el medio ambiente es hoy la variable que más pesa, como ya advirtió la Organización Mundial de la Salud (OMS) hace apenas unos pocos meses.

Un indicador de esta tendencia nos lo anticipan los mercados: según Morningstar, los fondos de inversión focalizados en activos que priorizan los factores medioambientales, sociales y de gobierno corporativo –conocidos como ESG– superan actualmente en rendimiento a los vehículos de inversión tradicionales. El dato termina de validar lo que durante tantos años se negó: que la integración de la sostenibilidad en la estrategia y las operaciones corporativas es buena tanto para los accionistas como para el negocio.

La tendencia se refleja en las compañías –entre ellas varias de las más valoradas del mundo– que lograron aumentar su valor a raíz de estrategias net positive. Un ejemplo de ello es Microsoft. Desde que el actual CEO tomara el timón en 2014, marcando el cumplimiento de objetivos ESG cada vez más ambiciosos, el valor de su cotización creció ocho veces. En 2020, la compañía anunció su objetivo de ser negativa en emisiones de carbono para el año 2030, compensando sus emisiones desde el año de su fundación.

Los accionistas británicos de Unilever obtuvieron un rendimiento cercano al 300% entre 2009 y 2019

Otro ejemplo es Unilever. El grupo británico ya era reconocido como una de las empresas más ambiciosas en esta materia, y en 2017 ya llevaba trabajando cerca de siete años con su iniciativa Unilever Sustainable Living Plan (USLP). Esta estrategia apuntaba a duplicar las ventas, ayudar a 1.000 millones de personas a mejorar su salud y bienestar, y reducir su huella ambiental a la mitad. La estrategia incluía la adquisición de otras empresas orientadas a esta misión mientras, en paralelo, se vendían negocios que no conseguían encajar con ella. Después de años de escaso –e incluso nulo– crecimiento, los ingresos alcanzaron los 60.000 millones de dólares. El valor de sus acciones comenzó entonces a superar al de sus competidores. Para entonces, Unilever ofrecía un 19% de rentabilidad sobre el capital invertido, creando valor a largo plazo como resultado de su modelo de negocio, no como objetivo principal. Alexandre Behring, presidente de Kraft Heinz, rival directo de la compañía, se citó con Paul Polman, CEO de Unilever. Intuía que el motivo del encuentro era recibir una oferta por una de las empresas en venta; para su sorpresa, no fue así: Behring le ofreció comprar Unilever en su totalidad. El valor que ofrecía era de 143.000 millones de dólares, una cifra que representaba una prima del 18% sobre el precio del mercado. La oferta representaba un incentivo mayúsculo para la cuenta de resultados, pero la dirección de la compañía decidió rechazar la oferta y no comprometer su objetivo final: la postura despertó el apoyo público de sindicatos y oenegés por igual, que presionaron ante la opinión pública, pero también tras bambalinas. 3G-Kraft terminó perdiendo el apoyo público para avanzar hacia una OPA, con lo que dieron marcha atrás. El resultado de estas acciones se puede medir en números: solo la filial india de Unilever vale hoy más que todo el grupo Kraft-Heinz; entre 2009 y 2019, los accionistas británicos obtuvieron un rendimiento cercano al 300%.

Son estos datos los que demuestran que net positive es una ruta posible para nuestras organizaciones. Los ejemplos destacan a aquellas empresas que actúan dentro de los límites planetarios y que se hacen cargo de su impacto, incorporándolo a la cuenta de resultados y rindiendo cuentas tanto a sus accionistas como a sus colaboradores. Sin saberlo, están dentro de un universo de oportunidades futuras; aquellas que, en el mercado, terminarán demandando los consumidores. Para lograrlo es esencial que la empresa esté liderada por personas con una mentalidad alineada con el objetivo de trabajar para el bienestar de sus respectivos stakeholders.

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Juan Parodi es Socio y Director Global de Sostenibilidad e Impacto de Olivia.

Esta tribuna es la segunda de una serie de piezas acerca del concepto ‘net positive’. Lea la primera aquí.