Diversidad

La fuerza de la diversidad

¿Cómo contribuir desde la racionalidad y la estrategia a diseñar modelos de organizaciones más justos, menos homogéneos y, en definitiva, más sanos?

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22
Ago
2015

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Luis Meyer

Académicos, líderes de la sociedad civil, directivos de empresa y periodistas. Ethic, Repsol y la Cátedra de Ética Económica y Empresarial de la Universidad de Comillas reunieron a un grupo de expertos para analizar cómo la gestión de la diversidad puede potenciar el liderazgo y la competitividad. Los testimonios de ese debate dan voz a este reportaje.

La ecuación es simple: si cada uno de nosotros somos diversos, si la sociedad es diversa, también deberían serlo las empresas. ¿Cómo contribuir desde la racionalidad y la estrategia a diseñar modelos de organizaciones más justos, menos homogéneos y, en definitiva, más sanos?

Más allá de los marcos legales, las empresas empiezan a entender el valor añadido que las personas con capacidades diferentes aportan a los equipos de trabajo, y viceversa. La compañía de software SAP, por ejemplo, se ha marcado como objetivo para 2020 que las personas con autismo representen el 1% de su plantilla, es decir, 650 empleados de un total de 65.000. ¿El motivo? Su gran facilidad para la concentración, su atención a los detalles y su tolerancia cero a los fallos es un foco de talentos que no puede desaprovechar.

Sin embargo, las personas con discapacidad siguen teniendo una representación exigua en el mercado laboral: en España, el 25% de ellas está en paro, el doble que en 2008. Una cifra que también encierra el temor de las pequeñas y medianas empresas a contratar a trabajadores de este colectivo, ya sea por falta de experiencia previa o en base a creencias infundadas que asocian a la persona con discapacidad con una menor productividad. De hecho, los estudios coinciden en que el rendimiento de los trabajadores con discapacidad no sólo es prácticamente idéntico al de los trabajadores sin discapacidad, sino que en algunos casos lo supera. Según se desprende de un informe elaborado en 2013 por la Organización Internacional del Trabajo, el 87% de los empresarios que han incluido personas con discapacidad consideran que son más responsables que los demás, presentan un 74% menos de ausentismo laboral, son un 72% más puntuales y la calidad de su trabajo es un 63% mejor.

«Hay que abrir la mente, tumbar los clichés, adaptarnos, porque si no nos quedaremos atrás», advierte Marisol Pérez Picarzo, subdirectora de Cultura Corporativa de Repsol. Desde el Comité de Diversidad y Conciliación, la compañía trabaja en la gestión de edad, de capacidades diferentes, de voluntariado, de igualdad de género y de clima laboral, y se ha convertido en un modelo de integración: más de 650 trabajadores en Repsol, que suponen el 2,8% de la plantilla, tienen algún tipo de discapacidad.

Talento en cuerpo de mujer

«Desde el punto de vista de los recursos humanos, gestionar bien la diversidad significa atraer y retener el mejor talento», opina Margarita Alonso, directora general de la Fundación IE Business School e investigadora del Centro de Diversidad. «También el talento está vestido en un cuerpo de mujer», continúa. Aquí los datos vuelven a hablar por sí solos: según un estudio que la consultora Mckinsey publicó en 2009, los resultados financieros de las empresas que cuentan con mujeres en sus consejos de administración mejoran en un 15%.

Estamos en un momento de prueba y error, según Alonso. «La Ley de Igualdad ha funcionado fenomenal, pero las mujeres se están quedando en los mandos intermedios. A partir de ciertos salarios, hay un blindaje del contrato», explica. En ese sentido, sorprende que desde 2008 el 48% de las empresas españolas que comenzaron su actividad fueran creadas por mujeres, pero que casi un tercio de ellas no cuente con ninguna mujer en su dirección, según el informe Women in Business 2014 de la consultora Grant Thornton. La propia OIT asegura que todavía son frecuentes las empresas cuya junta directiva está compuesta únicamente por hombres, una realidad que en algunos países afecta al 20% del total de compañías.

no tiene peso (es para que valoremos la idea de los iconos)

Con el fin de revertir la situación, países como Noruega, pionera en equipos mixtos, impone por decreto desde el año 2002 un mínimo de un 40% de mujeres en las cúpulas empresariales. Son las famosas y polémicas cuotas. En España, la Ley de Igualdad aprobada en 2007 no obligaba a las empresas a incorporar un determinado porcentaje de mujeres en sus consejos de administración, pero sí a «procurar» que en 2015 la representación fuera, al menos, del 40%. Una vez cubierto el plazo, el peso de las mujeres en los consejos de las empresas del IBEX 35 se sitúa tan solo en el 17,2%. Y aunque suponga un 2,5% más que el año anterior, continúa por debajo del 20,2% de la media europea.

Ante estas cifras, resulta ineludible el impulso por parte de las empresas de medidas de conciliación justas. Actualmente, el 97,7% de las mujeres con un contrato a tiempo parcial lo combina con el cuidado de personas dependientes y obligaciones familiares, frente al 2,3% de los hombres, según desvela el Segundo Estudio sobre la Situación de la Conciliación en España, elaborado por el Instituto Internacional de Ciencias Políticas. El mismo informe destaca el teletrabajo como una de las estrategias más exitosas de Repsol, a quien reconoce como la mejor empresa en el terreno de la conciliación. «Hay que impulsar la productividad frente al presentismo», apunta Picarzo.

«Urge un cambio en la cultura del trabajo en la que la mujer participe de una manera activa. El liderazgo femenino es necesario, porque aporta valores como la empatía y aumenta la rentabilidad», sostiene Ana Bujadón, presidenta de la Asociación de Mujeres Directivas Fedepe. «Además hay una mirada excesiva, tremendamente exigente, hacia la mujer cuando llega a un puesto de dirección. Al hombre no se le ha pedido eso», añade. Por su parte, Elena Valderrábano, directora de Ética Corporativa y Sostenibilidad de Telefónica, advierte que «antes, aquella mujer que accedía a un puesto de poder era la que seguía patrones masculinos; a veces, el peor de los patrones masculinos. Esto en parte explica que un alto porcentaje no haya querido puestos de dirección».

Tengo más de 45 años

«El gran reto que tiene nuestro mercado es equilibrarse, de modo que no discrimine a nadie por su edad, sino que fije la atención en el talento y no en la fecha de nacimiento», apunta Francisco Mesonero, director general de la Fundación Adecco. Se refiere a los mayores de 45 años, un colectivo que ha sufrido con especial intensidad los envites de la crisis: ha llegado a representar el 42% del total de desempleados. «Ese 42% de talento disponible para el mercado laboral es lo que estamos desaprovechando», advierte Mesonero. El 80% no achaca su situación a la falta de formación, sino a la edad y a los prejuicios sociales que van asociados a ella. Así lo revela el VII Informe Mayores de 45 años elaborado por la Fundación Adecco, que también detecta determinados frenos personales para la integración: desconocimiento a la hora de preparar el currículum, escasa confianza o inutilización de las redes sociales.

«La clave es entender que hay un cambio social que la empresa tiene que asumir. Para ello hay que hablar con los grupos de interés, escuchar para reparar en lo que hay que hacer para transformarse. El éxito está en la abundancia de gran variedad de cosas distintas», considera Miguel Laloma, director del Área de Socios de la Fundación Seres. «Cada persona puede aportar, desde su bagaje, desde su mochila personal, unas experiencias únicas y propias. Por eso la falta de diversidad limita el crecimiento», señala Montserrat Balas, directora de Comunicación de FSC Inserta (Fundación ONCE), aunque aclara que «hay que bajar de las musas al teatro. En Google, el paradigma de empresa, la diversidad es una asignatura pendiente: solo el 8% de la plantilla es de raza negra y el 6% de origen hispano y asiático; y el 70% son hombres»

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Mesonero critica que «a todas las empresas se les llena la boca con la cultura corporativa. No es lo mismo tener una buena reputación externa que tener reputación interna. Si la tienes internamente, la externa te viene sola. Es importantísimo sensibilizar dentro de la compañía para conseguir ese efecto cascada». Marisol Pérez Picarzo lo ha podido comprobar dentro de Repsol. «En el clima laboral se respira orgullo de pertenencia por parte de los trabajadores. Hay unos intangibles que al final se traducen en resultados, en productividad. Y eso es gracias a la apuesta por la diversidad, la accesibilidad, la flexibilidad horaria y el teletrabajo».

Bajo el propósito de normalizar la diferencia, la gestión de la diversidad es la única vía para lograr la verdadera igualdad de oportunidades. La estrategia, en opinión de Elena Valderrábano, se basa en reproducir el modelo de la naturaleza. «Los ecosistemas son resistentes y resilientes, capaces de soportar perturbaciones gracias a que su estructura es diversa», sostiene. José Luis Fernández, director de la Cátedra de Ética Económica y Empresarial de la Universidad Pontifica Comillas ICADE, se detiene a recordar que «la justificación para la gestión de la diversidad es puramente ética». Y desempolva las palabras de Kant: «Somos fines en nosotros mismos y no medios».

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