Cuidado con el principio de Peter

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Ana Zarzalejos Vicens

Si cuando vas a trabajar o a ser atendido como cliente de algún servicio te sientes rodeado de empleados incompetentes que en realidad no saben muy bien cuál es su función y solo esperan a que pasen las horas, el principio de Peter tiene articulada la respuesta de lo que estás viviendo. Básicamente, su postulado principal es que, en una empresa donde haya una jerarquía bien marcada y posibilidad de subir en el escalafón, todo empleado tiende a ascender hasta su máximo nivel de incompetencia.

Así, muchos puestos en la parte media y alta de las organizaciones tienden a ser ocupados por trabajadores que no son del todo competentes para desempeñar las obligaciones que tienen encomendadas. Como resultado, se acaban creando maquinarias empresariales ineficaces que no resuelven los problemas para los que dicen trabajar.

Esta teoría fue desarrollada en el libro El principio de Peter, de Laurence J. Peter y Raymond Hull. Aunque el tono satírico y algo teatralizado ayudó en su éxito comercial, también cosechó críticas por falta de rigor y por basarse más en intuiciones que en ciencia empírica. Pero lo cierto es que no es difícil percibir algo de verdad en su tesis.

Por ejemplo, el profesor de colegio que es ascendido por su buen hacer con los alumnos y de repente se ve superado por la labor burocrática de su puesto como coordinador. Puede ser también el ingeniero cuyo genio en programación se ve recompensado con un ascenso a un puesto de gestión para el que está menos dotado. O el comercial veterano que ahora languidece en un despacho ejecutivo que se ha ganado por su antigüedad. La empresa pierde empleados brillantes y gana directivos mediocres. Y los puestos de esos empleados brillantes son muchas veces ocupados por trabajadores menos competentes que sus predecesores.

Muchas veces, las empresas pierden empleados brillantes y ganan directivos mediocres

Pero el modelo original del principio de Peter no tiene en cuenta todos los factores. Por ejemplo, aquellas decisiones de promoción que están basadas en potencial futuro y no solo en rendimiento pasado. Tampoco aplica para aquellas estructuras organizativas que no son jerárquicas, sino más horizontales o colaborativas. No parece tener en cuenta los modelos de trabajo en equipo en los que una debilidad individual puede ser compensada por el apoyo del resto. Y, desde luego, no se ajusta a las organizaciones en las que los empleados brillantes no reciben ascensos y acaban aburriéndose en sus cargos o dejando la compañía para ir donde su talento sí se ve recompensado.

Otros estudios sobre la aparente incompetencia que surge tras un ascenso dan explicaciones más matizadas. Edward Lazear estudia el fenómeno desde una perspectiva económica formal y muestra que, estadísticamente, una caída en el rendimiento tras un ascenso puede responder a regresión a la media, no necesariamente a incompetencia real o deficiencia en la decisión. Es decir, una persona que antes destacaba en su puesto debe ahora aprender nuevas habilidades que la sitúan de nuevo como empleada media, pero no necesariamente más ineficaz. Aunque otro estudio contradice a Lazear y se acerca más a la tesis del principio de Peter, pero ofreciendo una causa concreta: «Nuestras pruebas confirman el principio de Peter cuando el cambio en habilidades es muy grande». Es decir, cuanto más difieran las tareas del nuevo puesto respecto al anterior, más probable es que se produzca una incompetencia.

Por su parte, los economistas Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue realizaron una investigación para poner a prueba el principio de Peter entre 2005 y 2011 con 53.035 empleados de ventas de 214 empresas estadounidenses. Durante ese tiempo, descubrieron que las empresas eran más propensas a ascender a los empleados a puestos directivos basándose en su rendimiento anterior sin tener en cuenta su capacidad para desempeñarse igual de bien en el puesto superior. Y un análisis de 2025 mantiene que el principio de Peter es más pronunciado en la promoción por méritos cuando los requisitos del puesto cambian sustancialmente entre los distintos niveles.

Por tanto, en conjunto, se puede afirmar que, aunque el principio de Peter falle al establecer que la incompetencia es inevitable, sí apunta a un fenómeno que se puede dar bajo ciertos supuestos. El estudio de 2025 asegura que la mejor manera de evitar el principio de Peter es promover un sistema de ascensos basado en méritos que también incluya formación para el siguiente puesto. Y la mejor manera de paliar sus efectos es no tener miedo de volver a degradar a aquellos empleados que son más competentes en niveles inferiores sin que eso implique un estigma.

En esa línea, el principio de Peter también propone premiar el buen desempeño con mejoras salariales sin necesidad de ascensos. Si un empleado sabe que su trabajo será económicamente recompensado sin que el incentivo salarial vaya asociado a subir peldaños en la escalera laboral, se verá menos inclinado a aceptar puestos para los que no se ve preparado o motivado. También apuesta por estructuras más flexibles, en las que los trabajadores puedan moverse con rapidez a cargos donde realmente aporten valor y sean más eficientes sin que eso implique un estancamiento profesional.

En última instancia, el principio de Peter no es tanto una condena inevitable para las empresas como una advertencia. No funcionar por inercias, recompensar a los empleados que rindan bien independientemente del cargo que ostenten y no cambiar de puesto sin brindar la formación necesaria son buenas lecciones para evitar que un ascenso se convierta en un problema en lugar de una oportunidad.