Pilar Cosentino

Artículo

Ramón Oliver

@mondieta

En un contexto cada vez más competitivo, las economías europeas buscan modelos que permitan a las empresas continentales liderar las grandes transformaciones globales. Sin embargo, algunas voces cuestionan la viabilidad de tal objetivo sin renunciar a los valores que dan forma a la esencia europea. Pero, ¿y si no solo fuese posible, sino necesario? Cosentino demuestra que una propuesta de valor pensada desde el diseño y construida sobre el propósito puede convertirse, precisamente, en una irreplicable ventaja competitiva. En palabras de Pilar Cosentino, CEO de la compañía: «España no va a liderar por costes ni por escala, pero sí puede hacerlo por valor».

Tradicionalmente se ha asociado el diseño a la estética. En los últimos años, sin embargo, esa concepción está cambiando, elevando el concepto a una cuestión estratégica, de carácter transversal, que aporta verdadero valor diferencial. ¿Qué significa el diseño para Consentino?

Para nosotros, el diseño no es una última capa que se añade al producto cuando todo lo demás ya está decidido. Empieza mucho antes: en cómo investigamos, cómo innovamos, cómo producimos, cómo escuchamos al mercado y cómo intentamos anticiparnos a lo que van a necesitar la arquitectura y los espacios en los próximos años.

Trabajamos con superficies, así que evidentemente la belleza importa. Pero un buen diseño tiene que resolver muchas más cosas a la vez: funcionalidad, prestaciones, durabilidad o sostenibilidad. Por eso en Cosentino hablamos de «hacer habitable» la materia. El diseño es el proceso que nos permite transformar conocimiento y capacidad industrial en soluciones que tengan sentido para las personas y los espacios.

¿Dónde diría usted que radica la clave para que una empresa se diferencie de sus competidores? ¿Qué papel desempeñan el diseño y la innovación a la hora de construir y sostener en el tiempo esa identidad propia y reconocible?

Creo que hoy es muy difícil construir una diferenciación duradera sobre un único elemento. Un producto puede copiarse y una tecnología termina democratizándose; una cultura de innovación construida durante años es mucho más difícil de replicar.

En nuestro caso, hemos tratado de conectar diseño, innovación, tecnología, conocimiento y capacidad industrial, poniendo siempre el talento y las personas en el centro. Esa combinación, unida a una lectura constante del mercado, es la que permite que la innovación no sea puntual y que el diseño no se quede únicamente en la apariencia del producto.

No basta con diseñar bien ni con fabricar bien, ni siquiera con innovar más. La ventaja está en conseguir que todas esas capacidades trabajen juntas y se traduzcan en una propuesta de valor reconocible y sostenida en el tiempo.

«Seguimos necesitando personas capaces de hacerse las preguntas adecuadas»

En un mundo global y marcado por los avances tecnológicos, ¿siguen siendo importantes elementos como el conocimiento, la experiencia o el propósito? ¿Cómo se consigue ese equilibrio entre innovación tecnológica y factor humano?

La tecnología nos permite hacer cosas que hace unos años eran impensables, pero eso no sustituye al conocimiento ni al criterio. Puede permitirnos investigar más rápido, automatizar procesos o tomar decisiones con mucha más información, pero seguimos necesitando personas capaces de hacerse las preguntas adecuadas y de aportar algo que la tecnología no puede sustituir: sensibilidad, emoción y una mirada propia.

En una compañía industrial como la nuestra, esto es especialmente evidente. Hay un conocimiento sobre los materiales, los procesos, la fabricación o las necesidades de los clientes que se construye durante años. El reto está en combinar ese conocimiento con las posibilidades que ofrecen la tecnología y la ciencia.

Y ahí el propósito también importa porque da una dirección. El equilibrio está precisamente en aprovechar todas las posibilidades de la tecnología sin perder criterio ni propósito. Porque innovar no consiste en incorporar la última tecnología disponible, sino en saber para qué puede ser útil.

España cuenta con activos y capacidades industriales probablemente más potentes de lo que nosotros mismos pensamos. ¿Está de acuerdo con esa apreciación?

Sí, y creo que a veces tenemos cierta tendencia a infravalorarnos. España cuenta con creatividad, talento, conocimiento, capacidad industrial y empresas con una enorme vocación internacional. Lo vemos claramente en ámbitos como la arquitectura, el mobiliario, la cerámica, la iluminación o los materiales.

El reto es conseguir que todas esas capacidades se traduzcan con mayor frecuencia en marcas capaces de ocupar posiciones de liderazgo internacional. España no va a liderar por costes ni por escala, pero sí puede hacerlo por valor.

Tenemos una España que diseña, fabrica, investiga y exporta productos de alto valor. Esa España industrial existe y tenemos que ser capaces de proyectarla mejor.

Desde el punto de vista de una compañía española que compite con éxito en mercados globales como es Consentino, ¿qué nos falta para que esa excelencia industrial, creativa y empresarial española se traduzca con mayor frecuencia en liderazgo, competitividad y reconocimiento internacional?

Tenemos muchas compañías excelentes, pero no siempre conseguimos que den el salto de ser muy competitivas en su sector a convertirse en referencias internacionales. Y ese salto exige recursos, profesionalización, presencia directa en los mercados, inversión sostenida en innovación y marca y, sobre todo, visión de largo plazo.

Nuestra experiencia es muy concreta: Cosentino nació en Almería y hoy está presente en más de 120 países. Ese recorrido no se ha producido de un día para otro. Ha requerido reinvertir, abrir mercados, crear una red propia, acercarnos a arquitectos y diseñadores y construir una marca global sin abandonar nuestra base industrial.

Creo que España necesita más historias así, más compañías capaces de transformar una fortaleza local en liderazgo global.

¿Cuáles serían para usted los grandes retos que deben afrontar a corto y medio plazo las empresas españolas para dar ese paso adelante fuera de nuestras fronteras?

Estamos en un escenario especialmente exigente. La transformación tecnológica avanza a enorme velocidad, la geopolítica vuelve a condicionar las decisiones empresariales, tenemos que avanzar hacia modelos más sostenibles y, al mismo tiempo, competir con empresas de una escala enorme.

Pero el principal reto es entender que internacionalizarse no es simplemente exportar. Hay que conocer mercados muy diferentes, adaptar la propuesta sin desdibujarla, atraer talento local, construir redes comerciales, gestionar regulaciones distintas y estar cerca del cliente. Y todo eso requiere inversión y tiempo.

«La internacionalización nos ha enseñado que la proximidad sigue siendo muy importante incluso cuando eres una compañía global»

A nosotros la internacionalización nos ha enseñado que la proximidad sigue siendo muy importante incluso cuando eres una compañía global. Y también que la diversificación y la capacidad de adaptación son fundamentales para ser más resilientes en un entorno como el actual.

La Marca España es reconocible y valorada en muchas latitudes. Pero, ¿está evolucionando el concepto de lo que es una empresa made in Spain? ¿Se están incorporando también nuevos factores de éxito? ¿Cuáles son?

España tiene atributos que son enormemente valiosos y que no debemos perder: creatividad, diseño, calidad, talento, una sensibilidad propia y una determinada forma de entender los espacios y la vida. Pero creo que el «Made in Spain» contemporáneo puede y debe incorporar otros conceptos: tecnología, innovación, industria avanzada, sostenibilidad y capacidad de construir compañías globales.

Me gustaría que fuésemos capaces de dar ese salto en la percepción internacional. Que no se nos reconozca únicamente como un país creativo, sino también como un país capaz de industrializar esa creatividad y convertirla en productos, soluciones y marcas de alto valor añadido.

La aventura internacional es una realidad compleja y diversa que requiere un esfuerzo permanente de inversión y adaptación a contextos internacionales muy distintos. ¿Cómo se logra compaginar ese esfuerzo con la necesidad de no perder aquello que hace única a una compañía?

Creo que precisamente para adaptarte bien tienes que saber muy bien quién eres. Cosentino ha crecido internacionalmente desde unas raíces muy concretas: nacimos en Almería, somos una empresa familiar y tenemos una identidad mediterránea que sigue formando parte de nuestra manera de entender el diseño, la belleza, la cercanía y los espacios. Hoy operamos en mercados muy distintos y, naturalmente, hemos tenido que aprender de todos ellos.

Pero adaptarse no significa homogeneizarse. Hay que escuchar cada mercado, entender qué necesita y estar cerca de los clientes, sin renunciar a aquello que te hace reconocible. De hecho, una de las grandes riquezas de ser una compañía global es que ese intercambio también transforma y enriquece tu propia forma de innovar.

En el plano del talento, ¿qué tipo de perfiles profesionales necesita hoy una compañía industrial que quiera seguir marcando la diferencia dentro de diez o veinte años?

Es difícil saber cómo se llamarán exactamente las profesiones que necesitaremos dentro de veinte años. Lo que sí sabemos es que los grandes retos serán cada vez menos de una sola disciplina.

Vamos a necesitar una combinación de especialización y transversalidad. Seguiremos necesitando grandes ingenieros, científicos, diseñadores o expertos en fabricación, pero también personas capaces de trabajar entre disciplinas y entender cómo su conocimiento se conecta con otros ámbitos.

Y, sobre todo, personas con curiosidad y capacidad de aprendizaje. La tecnología va a cambiar, los materiales van a evolucionar y las necesidades de la sociedad también. La ventaja no estará únicamente en saber mucho de algo, sino en ser capaz de conectar ese conocimiento con otros para encontrar soluciones nuevas.