Economía

Disrupción: mi desventura en la burbuja de las ‘startups’

La industria afincada en Silicon Valley ha propiciado múltiples cambios: ya no se desarrolla nueva tecnología y los empleados son vistos como útiles temporales y, por tanto, precarios. En ‘Disrupción’ (Capitán Swing), el exredactor de ‘Newsweek’, Dan Lyons, analiza desde dentro el laberíntico universo tecnológico.

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12
Nov
2021
Silicon Valley

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Resulta que he sido un ingenuo. He dedicado veinticinco años de mi vida a escribir sobre las empresas tecnológicas y creía que entendía esta industria. Pero en HubSpot estoy descubriendo que me equivocaba en muchas de las cosas que creía que sabía.

Creía, por ejemplo, que las empresas tecnológicas nacían siempre con un gran invento: un artilugio asombroso, un programa de software brillante. En Apple, Steve Jobs y Steve Wozniak construyeron un ordenador personal; Bill Gates y Paul Allen desarrollaron lenguajes de programación en Microsoft y más tarde un sistema operativo; Sergey Brin y Larry Page crearon el motor de búsqueda de Google. Primero se desarrolla la parte de ingeniería informática y las ventas llegan después. O así creía yo que funcionaban las cosas.

Pero en HubSpot hicieron lo contrario. En HubSpot empezaron contratando a un director de ventas y a un jefe de marketing. Halligan y Dharmesh ocuparon estos puestos, pese a que no tenían ningún producto que vender. Ni siquiera sabían qué producto iban a hacer. Simplemente tenían claro que se podía ganar dinero en el negocio del software. HubSpot empezó como una unidad de ventas en busca de un producto.

La industria tecnológica en realidad ya no tiene nada que ver con la tecnología

Otra cosa que estoy aprendiendo en mi nuevo empleo es que aunque la gente sigue refiriéndose a este negocio como «la industria tecnológica», en realidad ya no tiene nada que ver con la tecnología. «Ya no se premia la creación de buena tecnología, ya no –dice un amigo mío que ha trabajado en tecnología desde la década de 1980, un antiguo empleado de la banca de inversión que ahora asesora a startups–. Ahora todo depende del modelo de negocio. El mercado te paga por tener una compañía que escala rápidamente. Se trata de crecer mucho y rápido. No hace falta ser rentable, solo crecer».

Y eso es lo que hace HubSpot. Su tecnología no es muy impresionante, pero el crecimiento de sus ingresos es alucinante. La realidad es que los costes de HubSpot son mayores que sus ingresos. La compañía gasta más efectivo realizando su actividad de lo que la actividad genera en ventas. Y por ahora con eso es suficiente. Esa es la razón por la que los inversores de capital riesgo han invertido tanto dinero en HubSpot y por eso creen que tendrá una gran salida a bolsa. Esa es también la razón por la que HubSpot contrata a tantos jóvenes. Es exactamente lo que los inversores quieren ver: un montón de gente joven pasándolo pipa y hablando de cambiar el mundo. Eso vende.

Otra razón por la que HubSpot contrata a tantos jóvenes es que son baratos. HubSpot funciona a pérdidas, pero requiere mucha mano de obra. ¿Cómo conseguir que cientos de personas trabajen en ventas y marketing por el sueldo más bajo posible? Una forma de lograrlo es contratar a jóvenes que acaban de salir de la universidad y hacer que el trabajo parezca divertido. Basta con darles cerveza y futbolines gratis, decorar el lugar como si fuera una mezcla entre un jardín de infancia y la casa de una hermandad universitaria y montar fiestas. Con eso es suficiente para dar con un suministro inacabable de jóvenes juerguistas blancos dispuestos a trabajar duro en la sala de los monos araña, bajo una constante y tremenda presión psicológica, por 35.000 dólares al año. Y se puede ahorrar aún más si se amontona a toda esta gente en salas enormes, apiñados unos junto a otros, hasta alcanzar la máxima densidad posible. Hay que decirles que no hacemos esto por ahorrar dinero en espacio de oficina, sino porque así es como les gusta trabajar a los de su generación.

Además de poner un montón de cosas divertidas a su disposición, hay que crear una mitología que haga que el trabajo que realizan parezca significativo. En teoría a los millennials no les importa el dinero, pero les motiva mucho tener una misión. De modo que hay que darles una misión. Hay que decirles que son muy especiales y lo afortunados que son por estar en esta empresa. Hay que decirles que es más difícil conseguir un trabajo aquí que entrar en Harvard y que, debido a sus superpoderes, han sido seleccionados para trabajar en una misión tremendamente importante que va a cambiar el mundo. La empresa tiene que convertirse en un equipo, con un color y un logotipo específicos del equipo. Que todos tengan un sombrero y una camiseta de la empresa. Y hay que inventar un código de la cultura corporativa y hablar de crear una compañía que todos puedan amar. Y se les tienta con la perspectiva de que algunos tendrán la oportunidad de hacerse ricos.

En teoría a los ‘millennials’ no les importa el dinero, pero les motiva mucho tener una misión

Pero Silicon Valley tiene un lado oscuro. Es cierto que hay mucha gente radiante y feliz que trabaja en el sector tecnológico. Pero este es también un mundo en el que la riqueza se distribuye de manera desigual y en el que los beneficios van principalmente a parar a manos de los inversores y los emprendedores fundadores, quienes han amañado las reglas del juego a su favor. Es un mundo en el que nadie quiere a los trabajadores de más edad, en el que se deja de lado a la gente en cuanto cumple 40 años. Es un mundo en el que los empleadores discriminan por motivos de raza y género, en el que los emprendedores son monstruos sociópatas, en el que los cuadros directivos insuficientemente cualificados (o sin ninguna cualificación) abusan de sus empleados y despiden a las personas impunemente y en el que los trabajadores tienen pocos recursos y ninguna seguridad en el empleo.

En diciembre de 2014, Nicholas Lemann publicó un ensayo en el New Yorker en el que contrastaba la visión del trabajo que Alfred P. Sloan, el legendario consejero delegado de General Motors, describió en sus memorias de 1964 –Mis años en la General Motors– con la visión de Google tal y como se expone en una serie de libros publicados por varios ejecutivos del gigante tecnológico.

En el modelo del siglo XX en el que operaba la General Motors de Sloan, en las empresas «había sindicatos fuertes y se ofrecía a los empleados de oficina una permanencia de facto para toda la vida. Los empleados disfrutaban de subidas de sueldo de forma periódica a lo largo de su vida laboral y de pensiones tras la jubilación», escribe Lemann. Las cosas cambiaron con la aparición de Internet y especialmente con la llegada de Google, la primera empresa de éxito de Internet que tenía una gran plantilla. Google tuvo éxito, escribe Lemann, porque «rompió las reglas sobre cómo dirigir una empresa».

La mayor ruptura fue la que afectó al pacto social que antes existía entre las empresas y los trabajadores por un lado, y entre las empresas y la sociedad en general por otro. Hubo un tiempo, no hace mucho, en el que las empresas se sentían obligadas a cuidar de sus empleados y a ser buenos ciudadanos corporativos. Hoy, ese pacto social ya no existe. En la Nueva Era del Trabajo, los empleadores pueden esperar lealtad de los trabajadores sin deber a cambio lealtad alguna a sus empleados. En lugar de tener un empleo seguro que pueda durar toda la vida, las personas son artilugios. Son desechables. Se conectan a una empresa durante uno o dos años, luego la empresa los desconecta y los manda a hacer las maletas. En este modelo, los trabajadores funcionamos prácticamente como autónomos, vendemos nuestros servicios en el marco de acuerdos a corto plazo. A lo largo de nuestras carreras podemos llegar a tener docenas de empleos diferentes.

La mayor ruptura fue la que afectó al pacto social que antes existía entre las empresas y los trabajadores

«Tu empresa no es tu familia» es como el multimillonario cofundador y presidente de LinkedIn, Reid Hoffman, lo expresa en su libro La alianza. Cómo gestionar el talento en la era de Internet. Hoffman dice que los empleados deberían considerar que un empleo es como un «periodo de servicio» y no contar con quedarse en una misma empresa durante mucho tiempo. En su opinión, un empleo es una transacción, en la que el trabajador proporciona un servicio, recibe un pago por dicho servicio y luego pasa a otra cosa. Además de las responsabilidades que tiene en LinkedIn, Hoffman es socio de Greylock Capital, una importante empresa de capital riesgo. Forbes lo llama «el hombre más conectado de Silicon Valley». Es muy respetado, incluso reverenciado, y sus ideas sobre la relación entre empleadores y empleados han influido en toda una generación de empresarios, que se toman su palabra como si fuera la palabra de Dios.

Esa frase de Hoffman que dice que una empresa no es una familia tiene sus orígenes en un «código de la cultura corporativa» que Netflix, la empresa de suscripción de vídeo de Silicon Valley, publicó en 2009 y en el que se decía: «Somos un equipo, no una familia». El código de la cultura de Netflix inspiró a toda una generación de empresas tecnológicas y «puede que sea el documento más importante que jamás se haya producido en Silicon Valley», según declaró Sheryl Sandberg, la directora general de Operaciones de Facebook. Shah utilizó el código de Netflix como modelo para su código de la cultura de HubSpot y copió la frase original de Netflix: «Somos un equipo, no una familia».

Netflix justificó la idea de «no ser una familia» con el argumento de que, al igual que un equipo deportivo profesional, las compañías tecnológicas necesitan «estrellas en todos los puestos». Esa idea tiene sentido si se aplica a un atleta profesional que tiene la posibilidad de ganar millones de dólares al año y para quien es factible retirarse a los 30 ó 35 años de edad, pero parece algo despiadada si se aplica al trabajador medio. El resultado, según innumerables artículos en publicaciones como Fortune, The New Republic, Bloomberg y New York Magazine, es que Silicon Valley se ha convertido en un lugar donde la gente vive con miedo. En cuanto aparece alguien mejor o más barato, la empresa despide al trabajador. Cualquier excusa justifica el despido: cuando un empleado cumple 50, 40 ó 35 años, si solicita un aumento y resulta demasiado caro o si una nueva hornada de jóvenes trabajadores sale de la universidad dispuesta a hacer el mismo trabajo por menos dinero. Más vale que nadie se ponga muy cómodo.

Este nuevo acuerdo entre trabajadores y empleadores fue inventado por las compañías de Silicon Valley y se considera una innovación tan significativa como los chips y el software por los que la zona es más conocida. Ahora esta ideología se ha extendido más allá de Silicon Valley. Estamos viviendo un periodo de enorme transformación económica, en el que sectores enteros –el comercio, la banca, la salud, los medios de comunicación o la industria manufacturera– están siendo remodelados por la tecnología. A medida que van cambiando estos distintos sectores, también lo hace su manera de tratar a los trabajadores.

Pero ¿hay realmente alguien que desee tener entre 20 y 25 empleos distintos en el transcurso de una carrera laboral de 40 años? Es difícil entender cómo puede ser positiva esta nueva situación para los trabajadores. Saltar de un lado a otro cuando se es joven es una cosa, pero en algún momento la gente quiere casarse, tener hijos y sentar la cabeza. La estabilidad pasa a ser algo importante. En el mundo que describe Hoffman, los trabajadores pasarán la mitad de sus vidas buscando trabajo, yendo a entrevistas de selección de personal, asistiendo a formaciones, adaptándose a una nueva empresa, firmando un seguro médico nuevo (bueno, eso si consiguen un empleo que incluya el seguro médico), rellenando el papeleo de los impuestos, trasladando su plan de ahorro para la jubilación de una empresa a otra… Y cuando haya llegado el momento de tener que ponerse a buscar un nuevo empleo, apenas les habrá dado tiempo a descubrir en qué sala están los futbolines.

¿Hay realmente alguien que desee tener entre 20 y 25 empleos distintos en el transcurso de una carrera laboral de 40 años?

Amazon, que se ha ganado la reputación de ser un lugar especialmente duro para trabajar, añade un giro cruel a la filosofía del «periodo de servicio» de corto plazo de Hoffman. El trabajador medio de Amazon pasa solo un año en la empresa, según un estudio realizado en 2013 por PayScale, una empresa que estudia la remuneración de los trabajadores. Parte de la remuneración de los trabajadores de Amazon está formada por un lote de acciones con derechos restringidos distribuido a lo largo de un periodo de cuatro años. No obstante, a diferencia de la mayoría de las empresas tecnológicas que entregan un número igual de acciones por cada año trabajado, Amazon ha estructurado el plan de acciones de tal forma que la mayor parte se percibe en los dos últimos años. Los empleados que se van al cabo de un año reciben solo en torno al 5% de la totalidad de las acciones incluidas en el plan.

Muchas compañías tecnológicas que tratan mal a sus empleados esperan sin embargo de ellos que les sean leales y que sientan por su empleador el tipo de pasión que un hincha deportivo siente por su equipo. A los empleados de HubSpot se les dice que las necesidades de la empresa son más importantes que las suyas propias. «Equipo > individuo» es la expresión que Dharmesh utiliza en su código de la cultura corporativa, cuyo subtítulo es «creamos la empresa que amamos». ¿Pero quién se enamora de una empresa? ¿Especialmente si esa empresa te está diciendo claramente que «no somos una familia»?


Este es un fragmento de ‘Disrupción. Mi desventura en la burbuja de las startups‘ (Capitán Swing), por Dan Lyons.

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