El caso WeWork, o las flaquezas de la economía colaborativa

Adam Neumann sale al escenario y el público enloquece. La luz anaranjada le hace destacar en la oscuridad de la noche mientras la banda detiene el concierto para que todos escuchen sus palabras. Al fin y al cabo, qué importa la música cuando muchos de los presentes están deseando escuchar los mensajes inspiradores de un Neumann despreocupado, encantador y elocuente. Es 2013 y, aunque lo parezca a primera vista, este joven israelí no es ninguna estrella de indie rock, sino el CEO y cofundador de WeWork, una empresa que en apenas tres años consiguió consolidarse como una de las start-ups más prometedoras del mundo gracias a su fórmula de espacios compartidos para el trabajo.

Este evento forma parte del WeWork Summer Camp, una especie de festival de tres días repleto de milenials emprendedores que, en aquella época, ya estaban completamente integrados en la filosofía de coworking flexible que la compañía comenzó a ofrecer en la ciudad de Nueva York a partir de 2010. Todos beben de las palabras de Neumann: «Comunidad». «Colaboración». «Propósito». «Nosotros».

En la actualidad, la historia de la empresa se aborda en el reciente documental de Hulu, WeWork, o la creación y el desmoronamiento de un unicornio de 47.000 millones de dólares. A pesar de lo revelador del título, la cinta, no obstante, no solo recorre la llamativa trayectoria de la start-up que en 2019 buscaba urgentemente una inyección de capital, sino que analiza además el reflejo de esta cultura empresarial que ha ido surgiendo bajo la etiqueta de economía colaborativa.

Ser empleado, todo un privilegio

Bajo la promesa de una revolución del modelo de trabajo,  WeWork se presentó como respuesta a una sociedad tecnológica individualizada y solitaria: la tecnología nos unirá para cambiar el mundo. Si Uber se anunció como la plataforma para compartir vehículos personales y Airbnb como la fórmula para sacar partido a las propiedades inmobiliarias, WeWork quiso hacer lo propio con el espacio de trabajo. Neumann soñaba con un «kibutz capitalista», desarrollando una comunidad en la que la colaboración entre iguales y la economía de libre mercado fueran de la mano.

Pese a lo atractivo de definirse como entorno colaborativo, lo cierto es que la empresa nunca llegó a juntar recursos materiales de sus clientes: alquilaba o adquiría las propiedades para después trocearlas y dotar a cada freelance de un hueco donde poder trabajar. Con esto en mente, la compañía de Neumann se escudaba diciendo que lo que realmente hacía era poner en común la creatividad y las habilidades de todo aquel que trabajaba en sus oficinas.

La ‘start-up’ nunca necesitó afianzar la lealtad de sus integrantes ya que estar dentro, como cliente o empleado, era todo un privilegio

Además, las comparaciones entre WeWork y las sectas se hicieron evidentes para numerosos expertos desde el primer momento. En primer lugar, la compañía tenía una estructura jerárquica con un líder carismático a la cabeza cuya visión se proyectaba sobre todos hasta tal punto que, en palabras de uno de sus empleados, «sus sueños se volvían tus sueños», sin importar cómo de desequilibrados fueran. Pero, a diferencia de cualquier otro fenómeno sectario, a la start-up nunca le hizo falta ‘lavarle el cerebro’ a sus integrantes para afianzar su lealtad, ya que estar dentro como cliente o empleado (o ‘miembro’, así lo definían) era todo un privilegio.

En este sentido, la expansión ultrarrápida de la compañía fue clave, ya que no dejaba tiempo a inversores ni a trabajadores para sopesar si querían subirse al carro de WeWork. Temiendo perderse el fenómeno empresarial del momento, el llamado ‘FOMO’ (por sus siglas en inglés, Fear Of Missing Out, o miedo a perderse la tendencia del momento), todos corrían a firmar. De este modo, WeWork no necesitaba ningún tipo de transparencia empresarial a corto plazo, ya que nadie tenía tiempo para pedírsela o para analizar el comportamiento volátil de su director ejecutivo.

Pero este fenómeno no solo se da al otro lado del Atlántico. España también fue testigo de un caso similar de crecimiento exponencial aderezado con buenas dosis de ‘tecnoptimismo’ y escasa rendición de cuentas. Hablamos de Gowex, una empresa de telecomunicaciones liderada por el empresario madrileño Jenaro García que, en 2014, ya se consideraba la primera start-up tecnológica española con vocación global, valorada en 1.400 millones de euros –un 2.700% más que cuando salió a bolsa en 2010–. Sin embargo, el crecimiento exponencial, el ansia de los inversores por ser parte de la fiesta y la promesa casi utópica de un espacio público con wifi gratuito no dejó ver la imagen global de la compañía.

Una estrategia centrada en la pertenencia

Los aspectos morales de WeWork tenían mucho peso en su modelo empresarial. La gente trabajaba a espuertas, sin pedir nada a cambio, por «un bien mayor», por «un cambio revolucionario en la forma de trabajar y relacionarse». Verse parte de un todo puede llegar a ser determinante, y muchos empleados estuvieron dispuestos a sacrificar su salario a cambio de opciones sobre acciones. Una estrategia que Neumann defendía como una muestra de equidad en el organigrama de la empresa.

Muchas compañías englobadas dentro de la economía colaborativa generalmente no pueden asegurar la estabilidad económica a sus trabajadores

Así, la compañía promovía valores atribuidos a la generación milenial: prometía redefinir el éxito para dar más importancia a la conexión humana, al trabajo colaborativo, a la flexibilidad y a la rebelión contra las grandes multinacionales. Valores que estarían en contraposición con los que se asocian a los baby boomers y que pueden explicarse con la teoría del psicólogo social Shalom H. Schartz, que establece que los valores como la universalidad y la justicia social (promovidos abiertamente por la compañía) se oponen directamente a los de poder y logro. Así, otros como la apertura al cambio o la autodirección –que pueden encontrarse en el ideario de compañías como Glovo o Airbnb– se contraponen, según el experto, a la seguridad, conformidad y tradición característicos de las empresas en los años 80 y 90.

Y se suma otro factor. Muchas empresas que se engloban dentro de la denominada economía colaborativa generalmente no pueden asegurar una estabilidad económica a sus trabajadores, al menos tal y como se entendía hace veinte años. Sacha Michaud, cofundador de Glovo, puso en palabras durante una entrevista este modelo de empresa: «Es una tendencia en la sociedad. Queremos más flexibilidad: no queremos jefes, queremos quizás hacer dos o tres trabajos a la vez. Sería maravilloso que un glover pudiese estar en Milán y decir… ahora quiero vivir en Barcelona tres meses. Y luego voy a Lisboa. Vivir en diferentes ciudades, vivir la experiencia sin hacer grandes esfuerzos».

Sin embargo, esta es una justificación que resulta a menudo inexacta, ya que es común atribuir este tipo de valores ‘modernos’ a decisiones deliberadas cuando, en realidad, muchos milenials se han visto obligados a asumir las circunstancias debido al contexto socio-económico.

«No pierdes el trabajo, sino el propósito y los valores»

La simbiosis entre la filosofía marcada por Neumann y los valores empresariales adoptados como propios por los trabajadores quedó patente después del primer intento fallido de salida a bolsa de WeWork en 2019. La falta de una estructura real que respaldara su cotización de 47.000 millones de dólares hizo que la confianza en la empresa se hundiera en apenas dos semanas. Los despidos no tardaron en llegar. Muchos de los empleados afirman en el documental que su salida de la empresa llegó a resultar incluso traumática después de haber volcado tantas ilusiones y sentimientos de pertenencia en WeWork:. «No es que pierdas el trabajo, es que pierdes el propósito y los valores», reconoció entre lágrimas una de las asistentas personales de Neumann.

La pandemia podría abrir las puertas a que este tipo de empresas hagan uso de las nuevas prioridades como la conexión emocional para amar su modelo de negocio

A raíz de que se hiciese pública la realidad económica de WeWork y del comportamiento excéntrico de Neumann, que acabó gastando millones en jets privados y en un alto tren de vida, el emprendedor israelí acabó renunciando como CEO, no sin llevarse antes 1.700 millones de dólares a modo de indemnización.

Ahora que WeWork trata de rearmarse y volver a salir a bolsa tras el convulso abandono de su creador, la empresa tendrá que saber adaptarse a un panorama totalmente distinto al que identificó en su nacimiento. La crisis de 2008 ha dado paso a la del coronavirus, y esta última ha demostrado que para muchos sectores el trabajo remoto es una opción real e incluso deseable ¿Querrán los milenials volver a las oficinas o apostarán por cumplir con su jornada desde cualquier lugar donde haya internet?

Este año de ansiedad, soledad y monotonía se ha traducido en una epifanía laboral y en un cambio acelerado en los valores de los trabajadores a nivel global. Esto podría abrir la puerta a que compañías como WeWork hagan uso de estas nuevas prioridades para armar su modelo de negocio, como pueden ser la necesidad de novedad, experiencias o de conexión emocional. Con la progresiva vuelta a la normalidad, pronto podrá comprobarse si surge un rebrote de este tipo de modelos que capitalizan los valores de sus empleados o si, por el contrario, el cambio de paradigma sirve para que nazcan alternativas que ayuden a mejorar la vida laboral de los trabajadores.