‘Burnout’: la fina línea entre ser productivo y acabar quemado

Burnout es un término clásico de la jerga organizacional que siempre fue malinterpretado y poco valorado. De repente, sin embargo, se nos vuelve crucial con una pandemia mundial de personas agotadas; al menos, claro, si nos acotamos a los datos del mundo empresarial. Por lo general, tendemos a relacionar el burnout con una carga de trabajo desproporcionada e inmanejable, pero en realidad puede surgir a consecuencia de la interacción de muchos otros factores. Entre ellos se halla el problema de recibir un trato injusto en el trabajo, la falta de claridad de roles, el hecho de tener un rol fuera de nuestras habilidades, un desequilibrio entre la vida laboral, social y familiar, la falta de comunicación o la presión por cumplir tiempos irrazonables.

Es un flagelo que nos viene de antes y la pandemia lo ha detonado. Una fuerte cultura empresarial de profesionalización y cumplimiento de objetivos nos ha hecho olvidar que, antes que profesionales, somos seres humanos. Así, aunque puede rastrearse su denominación desde principios de siglo, la mayoría coincide en que el término burnout fue descrito por primera vez a principios de la década de 1970 por el psicólogo estadounidense Herbert J. Freudenberger como «un estado de agotamiento mental y físico constante». El término, de hecho, fue popularizado en su libro Burn-out: The High Cost of High Achievement, que en 1980 extendió la metáfora a todo Estados Unidos.

Tres de cada cinco trabajadores en todo el mundo dicen estar agotados

Hoy hay datos que deben encender las alarmas del burnout en todas las organizaciones. Ya en 2019, la OMS reconoció este síndrome en la undécima revisión de la Clasificación Internacional de Enfermedades como un fenómeno ocupacional con una específica descripción de su sintomatología. A tal punto que, tres de cada cinco trabajadores –un 49% según McKinsey– de todo el mundo dicen estar agotados. Este contexto es crítico, ya que la pérdida de productividad debido a una mala salud mental, incluida la ansiedad, podría implicar un coste de hasta un billón de dólares al año para la economía mundial.

Se estima que 1.100 millones de personas en todo el mundo trabajaron a diario de forma remota en 2020, un amplio número frente a los 350 millones en 2019. Esto nos ha llevado a un dilema sin precedentes: mientras muchos análisis afirman que hemos sido más productivos en nuestras casas, esos mismos sondeos detectan también un aumento de personas afectadas por el agotamiento. A su vez, hay sensaciones encontradas cuando se consulta sobre el regreso a las oficinas, ya que una gran parte de los trabajadores parece querer trabajo remoto a tiempo completo (un 38% según datos de World Economic Forum); al mismo tiempo, sin embargo, se pone de manifiesto el deseo de reencontrarse con los colegas de trabajo.

El confinamiento, el teletrabajo y los límites difusos entre la vida y el trabajo son retos a los que nos ha enfrentado la pandemia

Hay muchas aristas que añadir al debate. Un estudio de ADP Research Institute, On-site, Remote or Hybrid: Employee Sentiment on the Workplace, que se basa en datos de 9.000 empleados en los Estados Unidos, concluyó que «en general, los empleados que trabajan en las oficinas disfrutan de ventajas cruciales sobre sus homólogos remotos. La mayoría de esas ventajas provienen de una mayor interacción social, límites más claros entre el hogar y el trabajo e incluso mejores oportunidades profesionales».

Nuestras dudas están bien fundamentadas. En los años que llevo trabajando en el mundo de las organizaciones nunca había asistido a un cambio tan disruptivo y, a la vez, permanente como el de la pandemia de la covid-19. El confinamiento prolongado, el trabajo remoto forzado, la pérdida de límites naturales entre la vida y el trabajo; los retos multidimensionales a los que, en definitiva, la pandemia nos ha enfrentado.

Aún desconocemos la verdadera naturaleza del trabajo híbrido o, mejor, la nueva cosmovisión que crearemos sobre el mundo del trabajo, las acciones que necesitamos implementar para garantizar la salud de las personas, y en eso debemos trabajar de la manera más informada y consciente que logremos alcanzar como organizaciones. Desde las organizaciones tenemos la oportunidad y la responsabilidad de conducir este cambio hacia la mejor versión que podamos lograr en materia de entornos de trabajo, no sólo desechar lo ineficiente, sino recuperar ‘lo humano‘, que evidentemente es lo que más nos está doliendo.

El núcleo del problema

«Cada época tiene sus aflicciones distintivas», escribe el filósofo Byung-Chul Han en The Burnout Society. El burnout, para Han, es depresión y agotamiento, «la enfermedad de una sociedad que sufre de positividad excesiva», una «sociedad de logros». En definitiva, un mundo en el que nada es imposible, un mundo que requiere que la gente se esfuerce hasta el punto de la autodestrucción. «Refleja una humanidad que está librando una guerra contra sí misma», reflexiona.

Este tipo de agotamiento no se trata solo de lo duro que trabajemos, sino del hecho de tener una relación poco saludable con el trabajo en la que, además, no podemos mantener los límites y el equilibrio entre el trabajo y nuestra vida personal. Una situación que empeoró con la pandemia y los confinamientos, con un desdibujamiento de las fronteras naturales entre nuestras vidas personales y nuestro rol profesional.

El ‘burnout’, para Han, es depresión y agotamiento, «la enfermedad de una sociedad que sufre de positividad excesiva»

Según explicaba un artículo de Mckinsey, Future proof: Solving the ‘adaptability paradox’ for the long term, c​​uidarnos y preocuparnos por nuestro propio bienestar está entre las principales acciones para aumentar la adaptabilidad y evitar el agotamiento antes los cambios, así como tener un propósito para identificar «lo no negociable». Esto nos alienta a pensar que los límites van más allá de la presencialidad.

En el mismo artículo se señala que muchas veces, en situaciones de estrés, los líderes tendemos a preocuparnos por el bienestar de los demás en detrimento del propio, algo que, creo, pasa con frecuencia en las organizaciones a todo nivel. Si esto comienza a suceder de manera sistémica, personas que normalmente se hallaban motivadas, comprometidas y productivas pueden caer en este estado, dejando de vivir plenamente y aportando su valor profesional.

Nombrar esos dolores que sentimos es el primer paso para aliviarlos. Pero si solo una de cada diez personas se siente cómoda hablando de su salud mental en entornos laborales –tal como revelan algunas investigaciones– el problema nos enfrenta a un reto mayor y más profundo: la forma en que nos relacionamos en el mundo del trabajo.

La salud mental en el lugar de trabajo era un tema de interés antes de la pandemia, pero ahora tiene un foco de urgencia que nos obliga actuar ya, a tomar decisiones. El estrés, la ansiedad y la depresión se han elevado a niveles sin precedentes, afectando el desempeño, la satisfacción laboral y la creatividad. Confinamientos, teletrabajo, educación a distancia y la limitación de movimientos se unen a la amenaza invisible de un virus del que aún desconocemos muchos aspectos, dicen desde la Federación Mundial para la Salud Mental, quienes impulsan junto a la OMS el Día de la Salud Mental desde el año 2002.

Esto no pasa solo por respetar horarios, expectativas, cargas laborales o salir del patrón de que trabajar duro y largas horas es sinónimo de ser productivo y estar comprometido. Eso es parte del proceso, pero creo que el asunto va más allá de eso: es fijarnos un norte, encontrar una razón de ser; aquello que nos ayude a mejorar nuestra relación con el trabajo. Los alicientes para lograr un balance vida-trabajo –desde la escuelas del mindfulness a diversas corrientes y filosofías que buscan el bienestar integral– tampoco son suficientes por sí solos y, creo, no lo serán hasta que no encontremos el propósito de las organizaciones en la sociedad y, dentro de ellas, el rol de sus colaboradores como agentes positivos y proactivos; un rol que tenga un impacto proporcional al esfuerzo que conlleva ejecutarlo.

José Ramón López Grañeza es Global Company Lead de Findasense.