«El error que más lamento es no haber pedido perdón a la sociedad de una manera más visible»

El periodista Juan Emilio Maillo (Béjar, 1977) fue director de Comunicación Externa de Bankia entre 2012 y 2017. Apenas tres meses después de su incorporación, Rodrigo Rato dimite como presidente y entra en escena José Ignacio Goirigolzarri al frente de un nuevo equipo gestor con una misión titánica: reflotar una entidad que atraviesa una crisis reputacional sin precedentes. ‘Bankia desde dentro. Cómo dimos la vuelta a una entidad herida de muerte‘ (Deusto) es la crónica contada en primera persona de aquellos años, sin duda, los más convulsos de la historia de la banca española.

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¿Por qué decidió escribir este libro?

El objetivo del libro es explicar, desde una visión que hasta ahora no se había conocido, cómo vivimos internamente un proceso que fue histórico por el enorme  impacto que tuvo en la sociedad, en la opinión pública, en los empleados del banco y en todo el sector financiero. Era algo que los compañeros en alguna ocasión comentábamos: «Esto habrá que contarlo». Lo que hace este libro es explicar por qué se dijeron e hicieron determinadas cosas y se tomaron ciertas decisiones, con toda la información disponible y sin guardarse nada. Creo que ese ejercicio de transparencia es saludable, que la gente, independientemente de que lo comparta o no, entienda el porqué de las cosas.

¿Por qué ahora?

Por tres razones: uno, porque creo que es lo que había que hacer; dos, porque algunas incertidumbres judiciales que podían pesar sobre la entidad han quedado ya resueltas tras fallar el Tribunal Supremo que no se produjeron delitos en el proceso de salida a Bolsa de Bankia, y tres, porque desde su integración en CaixaBank la entidad como tal ya no existe. Si unes esos tres elementos, se daban todas las circunstancias para escribir el libro.

¿Hubo negligencia en la gestión Bankia?

Es imposible que una entidad acabe necesitando un apoyo público de 18.000 millones de euros sin que se hayan producido errores de gestión. ¿Qué falló? En primer lugar, probablemente, una mejor supervisión interna por parte del Consejo de Administración de las Cajas de Ahorros que dieron lugar a Bankia, principalmente, Caja Madrid y Bancaja. Unos problemas que no surgieron en 2011 o 2012, sino que eran estructurales y venían de muy atrás.

¿Qué tipo de problemas?

Aquellas cajas tenían un modelo de negocio que estaba apalancado sobre un contexto en el que la economía fuera bien. En el ámbito de la promoción inmobiliaria, por ejemplo, Bancaja, además de conceder el crédito al promotor, creó empresas junto al sector inmobiliario, algo que podía tener sentido en un contexto de un mercado del ladrillo español en plena expansión en los años 2005 o 2006. Si todo iba bien, maravilloso, porque se ganaba dinero por el crédito y por la promoción inmobiliaria. Pero cuando en 2008 se cae el mercado de la vivienda te quedas colgado del crédito y de la participación inmobiliaria.

«La sociedad ha sabido diferenciar dos etapas en la gestión de Bankia, una en la que las cosas no se hicieron bien y otra posterior en la que se hicieron mejor»

Su libro repasa la manera en la que los nuevos gestores revitalizaron la entidad tras la convulsa etapa anterior. Pero muchos de los responsables que estaban en la Bankia de Goirigolzarri –usted mismo– procedían de la de Rato. ¿Se puede hacer tabla rasa con tan pocos cambios de personas?

En el comité de dirección se cambiaron algunas piezas clave, como gestión de riesgos o auditoría interna. Pero el gran cambio se produjo a nivel del Consejo de Administración, que es el órgano que realmente tiene capacidad para dirigir el banco, el que supervisa a los gestores y orienta el rumbo que hay que seguir. En mi opinión, en Bankia hubo una falta de diligencia de los gestores, pero también de los administradores. Si repasas el Consejo de Administración de la entidad antes de 2012, este estaba básicamente formado por personas que procedían de partidos políticos, sindicatos y patronales empresariales. No encuentras a nadie con experiencia en el sector financiero. A partir de mayo de 2012, el Consejo de Bankia lo conforman 10 personas, todas ellas con una dilatada trayectoria en el ámbito de la gestión financiera y empresarial. Ese es el gran cambio: pasar a tener un Consejo de Administración profesionalizado.

Desde un punto de vista judicial, los procesos en los que estaba implicado el banco y sus ejecutivos están resueltos. ¿Cree que desde el punto de vista de la opinión pública la entidad también ha quedado exonerada?

Creo que, en general, la sociedad sí ha sabido diferenciar claramente dos etapas en la gestión de Bankia, una anterior a 2012 en la que las cosas no se hicieron bien y otra posterior en la que se hicieron mejor. A partir de ahí, hay un segundo termómetro, el de la confianza de los clientes. En España tú puedes contratar servicios financieros con muchísimas entidades. Nosotros a partir del año 2014, 2015 y, sobre todo, 2016 empezamos a tener un nivel de atracción de nuevos clientes muy relevante. Para mí esa es la verdadera prueba de fuego de que se consiguió recuperar esa confianza.

¿En Bankia se cometieron errores desde el punto de vista de la comunicación?

Claro, aunque el que más me pesa es no haber pedido perdón por los errores cometidos de una manera más visible o con un volumen más alto. Lo hicimos, pero no con la suficiente fuerza ni alcance. No hicimos la gran campaña de publicidad que seguramente deberíamos haber hecho. Dimos nuestras explicaciones en un video que se difundió por redes sociales, pero el mensaje no llegó suficientemente a la gente.

«Gestionar con trasparencia te permite recuperar la confianza de todos los grupos de interés a la vez»

¿Y aciertos? ¿De qué medida está más satisfecho?

De lo que más orgulloso estoy es de la importancia que se le concedió a la comunicación cuando llegó el nuevo equipo. Hay que tener en cuenta que partíamos de un enorme déficit de credibilidad con casi todos nuestros stakeholders y la única manera de recuperarla era con una política de transparencia muy intensa. En 2012 Bankia pasa a tener un comité de dirección de solo cinco miembros, y es muy significativo que una de esas personas fuera la directora de Comunicación. Esa decisión traslada un claro mensaje, tanto dentro como fuera de la entidad: que desde la cúpula del banco se apuesta por la comunicación y se considera la gestión de la reputación algo estratégico.

Tarjetas black, salida a Bolsa, preferentes, rescate… La mochila reputacional con la que cargó Bankia no era precisamente ligera. ¿Cómo se mantiene la confianza de los clientes y el resto de stakeholders en esas circunstancias?

El temor de los clientes es lógico cuando tienes a una entidad que está todos los días en los medios de comunicación con noticias negativas (y justificadamente, además). La única forma de romper con esa dinámica es ir sustituyendo esas realidades negativas por realidades mejores, gestionando mejor, cumpliendo los compromisos que vas adquiriendo y siendo, insisto, muy transparente. Gestionar con trasparencia te permite recuperar la confianza de todos los grupos de interés a la vez. De los empleados, que le encuentran  sentido al proyecto; de los clientes, que vuelven a confiar en su entidad; de los accionistas, que ven cómo el valor de la compañía mejora. Y de la sociedad en general, que, durante estos nueve años hasta la integración en CaixaBank, ha podido constatar que donde antes había un gran problema, ahora hay una entidad que pidió una segunda oportunidad y que ha sabido aprovecharla.