La hora del propósito

Artículo

Alberto Andreu Pinillos

@AAndreup

Alberto Castilla

@AlbertoCastilla

En enero de este año –¡qué lejos quedan aquellos días!– el mundo empresarial firmaba el Manifiesto de Davos, donde se ratificaba, literalmente, «que el propósito de las empresas es colaborar con todos sus stakeholders en la creación de valor compartido y sostenido». También se matizaba que, al crearlo, las empresas no deben cumplir únicamente con sus accionistas, sino con todos sus grupos de interés: empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general. Este manifiesto cerraba el movimiento que se había iniciado con la carta del CEO de Black Rock de enero de 2019 y la declaración de la Business Roundtable de agosto de 2019, en las que se insistía en la idea de vincular propósito y rentabilidad.

Pues bien, con la llegada del COVID-19, ¿qué queda de ese espíritu de Davos y de la Business Roundtable? Como ya se denunciaba hace unos días en un artículo publicado en el New York Times, a algunas compañías su idilio con este nuevo capitalismo les ha durado lo que ha tardado el COVID-19 en aparecer en nuestras vidas. Quienes firmamos este artículo tenemos el convencimiento de que hoy, más que nunca, es la hora del propósito. Es la hora de más y mejor propósito, no de eslóganes huecos. Es tiempo de hacer, no de decir. Se acabaron los tiempos del greenwashing y del cheap talk. Y, sobre todo, es tiempo de estar a la altura. A partir de ahora, las compañías que no sean capaces de demostrar su valor e impacto positivo en la sociedad tendrán difícil justificar su existencia en el mercado.

Para explicar nuestra postura dividiremos este artículo en dos partes. En la primera, explicaremos por qué, en nuestra opinión, el propósito es hoy la clave de todo. En la segunda, escribiremos sobre cómo actuar para desplegar el propósito en la cadena de valor y hacerlo vivir.Empecemos por los porqués: ¿por qué el propósito es hoy la clave de todo? En tiempos de cambio e incertidumbre es necesario recurrir a lo esencial. Pero… ¿qué es lo esencial? Quienes firmamos este artículo creemos que el propósito es lo que está en la esencia de la sostenibilidad, en particular, y del modelo de la nueva economía de los stakeholders, en general. Lo creemos así por diversos motivos.

«Las compañías que no demuestren su impacto positivo tendrán difícil justificar su existencia»

En primer lugar, por su concepto. En términos sencillos podríamos decir que el propósito es la razón de existir de una organización, su porqué. Es el Why? que definió Simon Sinek en su ya famosa obra The Golden Circle. La respuesta a su «porqué» es la esencia de la identidad de la organización, lo que impulsa, inspira y da sentido al cómo una compañía hace lo que hace. La tradicional idea de que las empresas existen para ganar dinero impulsa, inspira y da sentido tanto como decir que las personas existimos para respirar. Es decir, nada. El propósito va mucho más allá porque se fundamenta en dos componentes que trascienden lo meramente económico: la contribución que genera en el mercado su actividad (en términos de productos, soluciones, capacidades) y el impacto que estos generan en los stakeholders. Por este motivo, tanto el Manifiesto de Davos como la Declaración de la Business Roundtable fueron tan relevantes, porque cambiaban el paradigma de satisfacer no solo a los accionistas (shareholders) sino a todos los grupos de interés (stakeholders).

En segundo lugar, por la forma en la que se descubre en la compañía. A diferencia de los tag line o eslóganes publicitarios, que se crean de fuera hacia dentro, el propósito nace de dentro hacia fuera. Seamos sinceros… ¿cuántas compañías han diseñado un propósito que vaya más allá de un simple tag line o slogan publicitario? Con todo el respeto a los profesionales de la publicidad, esto ya no va de story telling, va de story doing. Ahora, el propósito va a dejar de considerarse cheap talk, porque, entenderlo así, saldrá caro. A partir de ahora –y estamos convencidos de ello– las compañías que no sean capaces de demostrar su contribución e impacto positivo en la sociedad tendrán más difícil operar, captar y potenciar su talento, afrontar nuevos riesgos, innovar y, en definitiva, justificar su existencia en el mercado. Esta convicción está (o debiera estar) en el espíritu de Davos y de la Business Roundtable. Sin embargo, estar convencido de algo es necesario, pero no suficiente. Sin ir más lejos, George Bush y Barack Obama estaban convencidos de que la humanidad tendría que enfrentarse a una pandemia pero, más allá de sus declaraciones, no actuaron. Para nosotros esa es la principal enseñanza de esta crisis: si existe el conocimiento científico (que lo hay) y si hay convicción (no simples declaraciones) hay que actuar, aunque solo sea porque el coste de la inacción será mayor que el de la acción. Esta misma enseñanza aplica también al cambio climático: para que podamos afrontar sus consecuencias en mejores condiciones de las que se está afrontando la pandemia.

¿Cómo actuar para desplegar el Propósito en toda la cadena de valor? Desde el punto de vista de la gestión pensamos que actuar acorde con el propósito implica desplegarlo en toda la cadena de valor. Nosotros sugerimos tres pasos. El primero es definirlo desde la organización y para toda la organización. Aunque no es absolutamente necesario –como muchas empresas ya han demostrado–, definir el propósito contribuye a generar compromiso y a potenciarlo. Una pista; empiece por hacer esta pregunta a sus empleados: ¿qué es aquello que siempre cuentas y contarás a tu familia o a tus amigos de tu empresa con orgullo? Ese será el punto de partida para descubrir el propósito: «encontrar» el punto en común de las historias de orgullo de todas las personas que componen una compañía.

«Los efectos del propósito deben notarse en cada uno de los eslabones de la cadena de valor»

El segundo es vivirlo. Aunque cada compañía sabrá cuál es su cadena de valor, nos gustaría remarcar una idea fuerza: si el propósito lo es realmente, sus efectos se tienen que hacerse notar en cada uno de los eslabones de esa cadena y hacerlo, además, con dos premisas: cómo contribuye o se despliega en cada eslabón (en mayor o menor medida) y cuál es su impacto (positivo, negativo o neutro).
Existen además algunas preguntas que conviene hacerse. Si una empresa afirma que da respuesta a sus stakeholders, ¿cómo mide el impacto que genera en ellos y cómo influye en su estrategia? Si afirma que sus empleados son lo primero en esta crisis, ¿cómo ha asegurado su seguridad y salud?, ¿ha realizado un plan de protección del empleo?, ¿qué medidas se van a tomar para limitar el impacto negativo en el empleo si no hay alternativas a la realización de ERTES?, ¿qué medidas se van a tomar para potenciar el talento en este nuevo entorno? Estos son solo algunos ejemplos, pero habría que formularse preguntas semejantes sobre cómo se vive el propósito en el resto de la cadena de valor como, por ejemplo, en el desarrollo de la estrategia, en la adquisición y retención de clientes, en la gestión de la cadena de suministro, en los modelos de retribución, en el modelo operativo y de toma de decisiones, en el desarrollo de producto y servicios, en la captación de nuevo negocio, en el marketing y la comunicación, en los KPI financieros y no financieros…

Una aclaración: estas preguntas no son una ocurrencia nuestra; son las preguntas que ya se vienen formulando en guías elaboradas entre la comunidad inversora y que llegarán dentro de poco a las grandes empresas en forma de preguntas de los inversores, primero, y en sus decisiones de inversión, después.

El tercer paso es medirlo de forma fiable y consistente. Esto exige que las empresas basen sus decisiones no solo en información financiera, sino también en información no financiera; no solo en el valor a corto plazo, sino en el valor a largo. Y más aún: deben basarse no solo en el impacto en la compañía, sino también en impacto en el entorno. Ya hay múltiples iniciativas en este sentido. Para ello, las compañías deben mejorar la definición, control, reporte y gestión de esta información. Asimismo deben trabajar con inversores y reguladores para disminuir la confusión actual de conceptos y terminología, y la heterogeneidad de las formas de medir.

La crisis del COVID-19 pasará, como a lo largo de la historia han pasado otras pandemias, pero lo importante será lo que hemos aprendido como sociedad. A nosotros nos gustaría pensar que es la hora del propósito. Que es la hora de asumir y demostrar el compromiso de las organizaciones con su contribución e impacto en la sociedad, que se han acabado los tiempos de la impostura, el greenwashing y el cheap talk y que es tiempo de aprovechar todo el conocimiento y las capacidades que hemos construido como sociedades para beneficio de todos. En definitiva: que es tiempo de hacer, de demostrar y no solo de decir.

(*)  Alberto Andreu, es doctor en Economía y Empresa, consejero editorial de Ethic y Senior Advisor de EY. Alberto Castilla es socio de EY (Ernst & Young)