El color del ego

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Frederic Laloux: «El reconocimiento, el éxito, la riqueza y la pertenencia son consideradas tentadoras trampas para el ego»

En las organizaciones con modelos Teal, los valores priman sobre los objetivos de negocio

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Últimamente se habla mucho de las organizaciones Teal y de cómo es posible diseñar un nuevo modelo empresarial que responda a las necesidades de la era en la que nos estamos adentrando, donde el propósito de la estructuración y los valores priman sobre los objetivos de negocio o la clasificación formal.

Frederic Laloux, autor del libro Reinventar las organizaciones, nos explica con detalle varios ejemplos de entidades que han conseguido funcionar bajo las premisas revolucionarias de este nuevo paradigma evolutivo. Recomiendo su lectura, pero como aperitivo me gustaría resumir a grandes rasgos el contexto desde el que parte su tesis y así contribuir a crear un código de lenguaje común tanto para la comunidad de diseñadores organizacionales como para cualquier persona interesada.

En primer lugar, Laloux establece un código de colores para que nos sea más sencillo etiquetar aquellas organizaciones que comparten ciertos rasgos y así poder clasificarlas. Es importante puntualizar que cada modelo tiene su por qué y su contexto, que a lo largo de la historia han ido coexistiendo y que todavía en el ecosistema actual podemos encontrarnos ejemplos de todas ellas, incluso modelos mixtos o personas que se rigen por uno u otro modelo, dentro de una misma entidad.

Pero vayamos por partes. Si consideramos el código de colores como un espectro, empezaríamos hablando de las organizaciones rojas. Esta tipología se caracteriza por un estilo de liderazgo autoritario, donde el poder se ejerce explícitamente para mantener alineados a los miembros a través del miedo y donde prima la ley del más fuerte. Tiene su razón de ser en entornos normalmente caóticos, donde prima la necesidad de supervivencia y suelen operar de un modo más reactivo. La metáfora que utiliza Laloux para dibujar las organizaciones rojas sería la de una manada de lobos, y a día de hoy nos encontramos con ejemplos que todavía funcionan bajo este modelo, como la mafia, las pandillas callejeras o las tribus. Este tipo de organizaciones fueron en su día revolucionarias y trajeron consigo conceptos muy efectivos en su contexto, como lo era la división del trabajo o la autoridad de mando.

De las organizaciones rojas se evoluciona a las de color ámbar, que se caracterizan por su estructura piramidal y un modelo jerárquico de mando y control. Las órdenes son unidireccionales, top-down, buscando la estabilidad y la repetición de procesos rígidos. Su metáfora es la de un ejército donde las órdenes no se cuestionan. Como ya sabemos, son abundan hoy en día, como la mayoría de las instituciones de gobierno, la iglesia católica, las Fuerzas Armadas o los sistemas de educación pública. Su contribución ha sido principalmente la creación de funciones formales estables y escalables, además de los procesos.

El siguiente estadio es el naranja, donde el crecimiento manda y es necesario obtener beneficios por encima de cualquier otro objetivo. Este tipo de organizaciones se mueven en entornos muy competitivos y para avanzar es necesario apoyarse en la innovación, dejando una mayor libertad en cuanto a la forma de trabajar, pero dirigiendo a los miembros a través de objetivos claros y controlados. La metáfora que mejor los ejemplifica sería la de una máquina, donde las personas son recursos y donde prima la eficiencia. Las empresas multinacionales o las escuelas privadas concertadas son buenos ejemplos de este tipo de estructuras, donde la innovación, la responsabilidad personal y la meritocracia funcionan como motores y han sido consideradas contribuciones de muy alta relevancia.

Del naranja, y solo habiendo podido aprender de todos los anteriores, de sus fortalezas y debilidades, surge otro modelo, el verde. Las organizaciones verdes, según Laloux, son aquellas que si bien operan bajo una estructura formalmente piramidal, dan prioridad a la cultura y al empoderamiento de sus miembros, buscando que estén motivados. Una clara metáfora sería la familia, donde se busca el bien de todos, con ciertas connotaciones paternalistas en su estilo de liderazgo. Un modelo de grupos de interés, una cultura impulsada por valores y el empoderamiento de los empleados son importantes contribuciones que las organizaciones naranjas han demostrado que funcionan.

En busca del tono de la autogestión

Todos entendemos claramente estos cuatro modelos o podemos discernir las principales diferencias entre sí. Pero, ¿qué ocurre con el quinto? Teal significa esmeralda o jade en inglés, pero al haber sido ya interiorizado en el mundo empresarial de habla hispana, se decidió seguir utilizando ese anglicismo.

Las organizaciones Teal forman parte de lo que investigadores como Maslow o Graves han denominado los estadios de segundo orden. En términos de evolución humana o de conciencia, del rojo al naranja formarían parte del primer orden. Es el primer modelo que rompe esa dinámica. La diferencia con los de primer orden es que todos ellos consideran que su visión del mundo es la única que vale, mientras que los estadios de segundo orden tienen una aproximación más integradora y tolerante, alejándose de dicotomías blanco o negro, desarrollando una manera de pensar y ver el mundo más compleja, considerando una amplia gama de matices.

En este nuevo estadio, somos conscientes de una evolución en el desarrollo humano, un intento de des-identificarnos con nuestra necesidad de controlar a la gente y las situaciones, y confiar en que si bien se cometerán errores, estos se toman más como oportunidades de aprendizaje. «El reconocimiento, el éxito, la riqueza y la pertenencia son consideradas tentadoras trampas para el ego», afirma Laloux. En este nuevo estadio, los objetivos son otros, se busca vivir de un modo más auténtico, más satisfactorio y acorde con lo que sentimos que es lo correcto. ¿Qué mejor medidor de éxito que vivir, trabajar y organizarte acorde con tus principios, valores y creencias?

Todo lo demás sería una consecuencia de ello, no un objetivo en sí. Y las tensiones que genera esa búsqueda de crecimiento a nivel individual y grupal se vive de otra manera, como algo necesario para avanzar y enfrentarte a problemas cada vez más complejos, pero con mayor elegancia. En este estadio, se valora la sabiduría frente a la racionalidad, la intuición y los estados de conciencia no ordinarios, donde hay lugar al “razonamiento paradójico”: libertad y responsabilidad, soledad y comunidad, tendencia al yo y tendencia a los otros…

«Muchos de los males corporativos de hoy están asociados a egos temerosos», explica  Laloux en Reinventar las organizaciones, «la política, los procesos, las reuniones interminables, la parálisis de los análisis, el ocultamiento de información, los castillos en el aire, ignorar los problemas, la falta de autenticidad, los compartimentos estancos y las disputas internas, la toma de decisiones concentrada en la cima de las organizaciones, etc. En las de tipo Teal cabe esperar que dejaremos atrás algunos de estos males, dejándose guiar por el propósito, más que por la rentabilidad, el crecimiento o la cuota de mercado. Lugares que apoyarán el anhelo de la gente a ser ellos mismos y de estar involucrados en relaciones enriquecedoras». Hablamos de tres avances revolucionarios: un propósito evolutivo, la búsqueda de la plenitud y la autogestión.

Leticia Alameda es responsable de diseño estratégico de Soulsight Madrid.


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