Otro desafío del tercer sector: la gestión del talento

«Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser más, eres un líder», Simon Sinek.

Conocemos como tercer sector a las organizaciones que trabajan en el ámbito no lucrativo, con el propósito de crear un mundo más justo y sostenible. Para lograrlo, es preciso contar con equipos comprometidos, formados y motivados para ese cambio. En este entorno, la piedra angular de la gestión de talento, «poner a la persona en el centro», se convierte en estas entidades en algo especialmente sensible, poderoso y, a la vez, desafiante. ¿Cuáles son, entonces, los retos actuales en la gestión de talento en este sector? ¿Qué necesita su estilo de liderazgo para responder a ellos?

Según el reciente estudio Desarrollo de talento y transformación cultural en las ONG, los equipos directivos del tercer sector están valorados muy favorablemente «por su compromiso, pasión, coherencia y humildad». Al mismo tiempo, y como punto de mejora, «los equipos detectan también un déficit en un ámbito tan importante como el del desarrollo y la gestión de los equipos y el talento». Más de un tercio considera esta competencia poco frecuente y solo un 16% lo valora como excelente. Este dato se corresponde con el escaso 13% de organizaciones que afirman disponer de una estrategia o un plan formal de gestión del talento como guía para los próximos meses o años.

Solo el 13% de las organizaciones afirma disponer de una estrategia o un plan formal de gestión del talento como guía para los próximos meses o años

Por otro lado, concurrir en la atracción de talento con un sector empresarial que cada vez está siendo percibido como más ético (Barómetro Edelman 2024) impulsa al sector no lucrativo a una necesidad de profesionalización –el otro eje del citado barómetro– en su impacto y en las capacidades de sus equipos de profesionales. Otra razón para la apuesta por el talento. Por cierto, vivir esta circunstancia como oportunidad y no como amenaza, en un avance hacia el cuarto sector, será una clave de sostenibilidad de las entidades sin ánimo de lucro.

Las estrategias de atracción no suelen ser las mismas que las de fidelización de talento. A diferencia del sector empresarial que atrae por el crecimiento profesional y aspira a fidelizar por la pertenencia y el propósito, el tercer sector atrae sobre todo desde el propósito y debería ser capaz de mantener a sus equipos desde el desarrollo del talento.

La principal herramienta de captación de talento para el tercer sector pasa hoy por ser percibido como un sector atractivo para trabajar. Por eso, el reto inmediato consistirá en ser capaces de responder a las dos principales expectativas que, a día de hoy, predominan en las personas trabajadoras: primero, el bienestar y el cuidado emocional, muy necesario para los profesionales de lo social; en segundo lugar, la flexibilidad, sobre todo a través del modelo de trabajo híbrido. Es la forma de comenzar a construir una reputación como empleador (employer branding) que hasta ahora se ganaba solo desde la causa.

Para la fidelización de talento, el camino es otro. Como decía el estudio de Esade antes mencionado, es importante que los equipos directivos del sector se orienten también al desarrollo y gestión de talento. El proyecto europeo #eu3leaders facilitó un marco de competencias de liderazgo para el tercer sector. El resultado fue que los líderes deben adquirir un equilibrio entre las competencias orientadas a los resultado y  las relacionales e inteligencia emocional. Si sumamos el factor ético y de compromiso, hablamos de liderazgo responsable. Una forma de liderar que busca transformar y hacer mejor la sociedad.

Este liderazgo responsable y de desarrollo de talento solo crecerá si además se acompaña de una cultura organizativa basada en dos elementos clave: una experiencia de empleado con oportunidades de aprendizaje y crecimiento, y un entorno de seguridad psicológica en el que arriesgar, confiar y contribuir.

Sin duda, existen otros retos propios del sector, algunos clásicos como la retribución, otros recién llegados como la gestión de la diversidad intergeneracional. Esta tensión entre la motivación extrínseca (dinero) e intrínseca (ambiente inclusivo o aprendizaje) queda aún sin resolver. Eso sí, con una ventaja imprevista: las personas conseguimos mejores resultados –más creatividad y mejor rendimiento– cuando la motivación es intrínseca (fuente: Dan Pink).

En conclusión, el principal desafío del sector, en cuanto a la gestión de talento, consiste por tanto en ofrecer un espacio de desarrollo profesional y crecimiento. Y ahí es donde sus líderes deben poner el foco: adquirir las capacidades y conocimientos necesarios para el desarrollo de las personas que trabajan en la organización. La formación es aquí una excelente llave, tanto de herramientas de gestión como de habilidades de liderazgo para sostener esa motivación intrínseca. Con equipos motivados y formados, el impacto del trabajo de cada entidad se multiplicará y repercutirá en la sociedad y en esa aspiración identitaria del sector: vivir en un mundo mejor y más justo.

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Carlos Cortés es consultor social y colaborador académico del Instituto de Innovación Social de Esade.