«No se puede construir un líder basado en la nada»

Gran parte de la confianza social ya no es depositada sobre los hombros del gobierno elegido, sino de las empresas que conforman el tejido económico del país. Así lo indican, al menos, numerosas métricas y encuestas centradas en la reputación. Esto implica, para muchos, la construcción de un nuevo paradigma a la hora de comprender las placas tectónicas financieras y sociales. Una nueva forma, en definitiva, de interpretar la realidad. Enrique Johnson (Kansas, 1969), socio y director general de la consultora Thinking Heads, la desgrana a través de los nuevos valores que, afirma, mueven a las compañías. Hablamos de los criterios ESG: ambientales, sociales y de gobierno.

Según datos de la consultora Edelman, por primera vez en 20 años las empresas son consideradas como instituciones más confiables que los gobiernos. ¿Puede deberse a estos tiempos líquidos en los que los gobiernos tardan más en adaptarse a las nuevas realidades?

Muchos de los componentes que más se valoran en las compañías tienen que ver con esta clase de cosas: la reputación de las compañías, el hecho de que sean confiables o si se perciben de forma agradable. Todo ello tiene está relacionado con los intangibles de la compañía, algo que los estudios estiman en torno a un 70% –o incluso 80%– del valor de una compañía. Esto nace durante la década de 1990, cuando revistas como Fortune o Industry Week comenzaron a sacar clasificaciones que hablaban de las empresas más admiradas o queridas. Se dieron cuenta, entonces, que a medida que nosotros percibíamos mejor las compañías, había una mayor predisposición a confiar en ellas, a recomendar, invertir y comprar sus productos: por eso cobran importancia esos intangibles como la confianza y la reputación. Es en esos momentos cuando surgen los primeros modelos de medición de la reputación y la confianza, como el de Edelman. El gran problema de estos modelos, sin embargo, es que consisten en preguntas dirigidas a la sociedad sobre sus propias percepciones. Solían estar formados por siete dimensiones fuertemente relacionadas con la emoción en sí, que es lo que configura la reputación: la oferta de productos y servicios, innovación, lugar de trabajo, ética, liderazgo, ciudadanía y la economía de la compañía. Esos sistemas, que funcionaron muy bien entre la década de 1990 y hasta el 2008, indicaban algo muy curioso, y es que lo que más pesa a la hora de construir la reputación de una compañía tenía que ver con sus productos y servicios. Esto es verdad, si bien en este contexto actual lo es a medias; siguen pesando lo que más, pero no porque construyan buena reputación, sino al contrario: porque si no los tienes es cuando te hundes; tú tienes que tener una buena reputación, es una obligación. Desde aquellos años hasta ahora, además, han ocurrido varios sucesos como la crisis financiera, la covid-19, la inmigración o la exclusión social; todo esto provoca que la sociedad se dé cuenta de que hay un aspecto al que los gobiernos no están llegando y que todo lo que hacen las compañías tiene que tener un impacto positivo en la sociedad. Deben cumplir, en general, con tres grandes ejes: utilidad (no solo desde la perspectiva del producto), transparencia y, sobre todo, ética y responsabilidad. Ahí es donde empiezan a surgir los criterios relacionados con el ESG y otros componentes. Por tanto, a la hora de construir la reputación ya se tienen en cuenta los comportamientos ambientales, éticos y la propia gestión. Ese es el germen por el cual la confianza en las empresas es mayor que en el gobierno: están tomando parte activa y liderándose muy bien.

«Las empresas tienen que ser de utilidad, transparentes y, sobre todo, éticas»

Esta rendición de cuentas, ¿es un reflejo ciudadano del sistema y los valores democráticos?

Tanto que la Agenda 2030 establece que las compañías tienen que realizar lo que han llamado la ‘década de la acción’. A través de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), la compañía, de alguna manera, tiene que tener ese impacto y, por tanto, sí, es democrático en ese sentido.

Hablaba antes también acerca de las mediciones y el uso de los datos. En España, se espera la llegada de una fuerte transformación digital con la ayuda de los fondos europeos que, sin duda, también repercutirá en la acción empresarial. ¿Puede llegar a quedar de lado el factor humano en situaciones tan complejas como las tomas de decisiones?

Los humanos, por norma general, tomamos decisiones basadas en experiencias o intuiciones, pero la era del ‘’yo creo que’ ha muerto para convertirse en una era del ‘yo sé que’, y es ahí es donde entran los datos. El componente humano está para interpretarlos.

Esta interpretación puede tener múltiples vertientes y, por lo tanto, ser susceptible de errores o prejuicios.

Se puede interpretar de muchas maneras, pero al final hay tres ejes a través de los que conjuntar las decisiones: la reputación (es decir, la propia percepción), los objetivos de la compañía y la realidad, que no es sino la capacidad que tengo para llevar a cabo lo que se quiere. Es alrededor de estos pilares donde debemos trabajar. Nosotros, en concreto, trabajamos también en torno a tres ejes: el ser, el hacer y el decir. En otras palabras, además de hacerlo, hay que parecerlo, y además de parecerlo, hay que serlo.

¿A la hora de construir un líder –ya sea político o corporativo– sirven solo las apariencias?

La notoriedad está muy enfrentada a la reputación. No por ser más notorio se tiene mejor reputación, y sino que se lo digan a Donald Trump. Lo que sí impacta es el grado de conocimiento que tienen los demás sobre lo que hacen. El mayor problema que tienen los líderes, de hecho, es que la gente no sabe qué están haciendo exactamente. Por tanto, no se trata de generar líderes conocidos desde el punto de vista de la notoriedad; sino de trabajar en aspectos que impacten en la sociedad. Y para eso nos ayudan los datos: con ellos se pueden conocer las palancas que la sociedad está demandando a ese líder. Esto puede ser completamente distinto incluso dentro de un mismo sector, donde las demandas hechas difieren entre las distintas empresas. En otras palabras, es lo que nosotros llamamos ‘liderazgo positivo’: aquel liderazgo, tanto de personas como de compañías, que tiene un impacto positivo en la sociedad.

«No todo es financiero: una compañía puede funcionar en los mercados y hundirse por su reputación con el medio ambiente»

Anteriormente hablaba de los componentes intangibles –como la reputación– como parte fundamental de una compañía. ¿Cree que sigue esto las mismas lógicas financieras que la bolsa, donde no se mide tanto el valor mismo de la compañía, sino el aparente?

La reputación y el resto de intangibles impactan según el grupo de interés: lo que a la sociedad le parece muy importante, a los analistas financieros igual no; y viceversa. Dependiendo del grupo de interés, uno tiene que tener en cuenta qué es lo que esperan los demás de la compañía. En la bolsa, obviamente, hay un desempeño económico de la compañía que tiene que estar presente siempre. No obstante, Blackrock ya ha anunciado que uno de los aspectos en los que más se fija las compañías cuando van a invertir tienen que ver con los componentes ESG. Y los componentes de esta clase en los cuales ellos se centran son los 26 atributos determinados por una organización que se llama SASB. Para esta compañía, dependiendo del sector, impactan en mayor o menor grado a las compañías. SASB se fija, además de en los aspectos financieros, en cuál es el desempeño de las compañías en esos aspectos ESG a la hora de invertir. No todo se reduce al factor monetario: una compañía puede funcionar muy bien en los mercados o puede estar vendiendo a niveles altísimos y hundirse a causa de factores reputacionales relacionados, por ejemplo, con el medio ambiente.

¿Cree que estas mediciones pueden deshumanizar a la persona?

No, porque al final uno conjuga lo que percibe la gente y sus capacidades, nunca sale del contexto. Si un líder no tiene determinados atributos, lo que no se puede hacer es construir lo que no hay. No puedes ir por libre: tienes que conjugar todas las cosas. Por eso, nunca vas a poder construir un líder basado en la nada; ese es el mayor riesgo reputacional que puede haber.

Las sociedades contemporáneas se basan en la solidaridad de cada una de sus piezas, como una suerte de cadena de confianzas. ¿Cree que, a pesar de todo, es sano desconfiar?

Creo que es sano, claro, por eso cuando uno mira la reputación, se encuentra con una emoción. Tú me puedes decir «no termino de confiar en una compañía determinada» y yo te pregunto sobre aspectos relacionales de la compañía, no por la emoción. Es decir, ¿tú consideras que es una compañía innovadora, que tiene una buena oferta de productos? Entonces te das cuenta de que puedes tener una emoción baja y reconocer que los aspectos relacionales están bien. Mi trabajo es identificar aquellos que tengo que potenciar más sobre lo que ya tienes como compañía y lo que te perciben, para impactar más en esa emoción y acrecentarla. Tú puedes desconfiar, pero puedes hacer un reconocimiento racional.