En busca de la coherencia

Cuenta la leyenda que una mujer llevó a su hijo a ver a Gandhi y le pidió que, utilizando su capacidad de influencia, le recomendara que no comiera dulces. Él le dijo a la mujer que volviera en tres semanas y ella, que había viajado desde un pueblo lejano y había caminado con el niño durante todo un día, se fue. A las tres semanas, volvió. Gandhi la reconoció, se acercó a la oreja del niño y le susurró algo al oído. La madre le preguntó qué le había dicho, a lo que él le respondió: «le he dicho que no coma dulces, que es malo». La madre no pudo resistirse y le preguntó que cómo no se lo había dicho tres semanas antes, ya que así se hubiera ahorrado el viaje de ida y de vuelta. Gandhi le contestó: «Hace tres semanas no podía decírselo, porque hace tres semanas yo también comía dulces».

Hablamos de coherencia. De su origen latino, el significado habla de aquello que «permanece junto, pegado». Es, probablemente, uno de los conceptos más utilizados, más argumentados, más exhibidos y normalizados en nuestra vida diaria. El concepto, no su práctica. Lo usamos como vara de medir, como elemento de juicio, como compañero de discurso habitual. Nos encanta observar la vida de los demás y juzgar su grado de coherencia. Levantamos las cejas ante las incoherencias de los políticos y otros personajes públicos. Lo mezclamos con otros como la ética, los principios, la buena reputación o la profesionalidad. Se manifiesta en el ser, en el hacer y en el decir. Igual que todos lo usamos para medir a los demás, a nosotros nos exhibe, nos deja expuestos como personas, a veces de manera sutil y otras de manera brutal, como Gandhi.

La coherencia dentro de la arquitectura de valores

La primera reflexión que quisiera hacer es que la coherencia es más que un valor, es lo que algunos autores, con diferentes aproximaciones, solemos llamar un metavalor. Un metavalor, como el prefijo indica, es aquel que se sitúa en un plano superior y puede comprender otros de menor rango o alcance. Es algo transversal que empapa o debe empapar los valores del siguiente nivel, los que tenemos y practicamos, como personas o en las organizaciones.

La coherencia está en un nivel más elevado que debe empapar la práctica del resto de valores

Esta idea suelo compartirla en el trabajo que hago para la identificación de los valores en las organizaciones, donde me atrevo a recomendar que no escojan la coherencia como valor explícito en las declaraciones de identidad. Me explico: una organización declara, pongamos por caso, que sus valores son la transparencia, la confianza, el rigor, la cercanía y la coherencia. La coherencia, en realidad, debe aplicar a la práctica de todos los valores enumerados, incluso podríamos afirmar que hay que ser coherentes con la coherencia… Es decir, está en un nivel más elevado que debe empapar la práctica de todos los valores, es por eso por lo que lo llamamos metavalor. Siguiendo esta lógica, por ejemplo, diríamos que el trabajo en equipo estaría en un tercer escalón, en un rango mucho más concreto y pragmático dentro de la arquitectura de valores.

Algunos autores consideran entre los metavalores la felicidad, la aportación al bienestar de los otros, o la eficiencia. Otros identifican el civismo, otros mencionan libertad equidad, justicia y fidelidad, y hay quien también incluye la coherencia como metavalor pragmático, junto a amor y la confianza.

Para la que escribe, la coherencia y el respeto son los dos más evidentes –del respeto hablaremos otro día–. Hoy seguimos con la coherencia, el metavalor que debería acoger y abrazar a todos los demás valores, el pegamento que cohesiona lo que una persona u organización, piensa, opina, hace, relata y demuestra.

Cómo nace la coherencia

El sentido y la solidez de la coherencia personal es un legado que uno va construyendo a lo largo de su existencia, es como una guía interna, troncal y necesaria –aunque no suficiente– para manejarnos en la vida. Se aprende desde niños a través del ejemplo familiar y las relaciones en la escuela. Los progenitores tienen un peso específico enorme en la configuración del sentido de la coherencia que tenemos las personas, y el sistema educativo, otro tanto. Por eso los británicos tienen un dicho que reza: «haz lo que yo te digo, no lo que yo hago». Por eso los padres a veces escondemos a los hijos algunos comportamientos. Por eso los hijos (los de ahora, antes no se nos permitía…) cuestionan a los padres cuando detectan incoherencias entre su acción y sus enseñanzas o guías.

Con la práctica, algunas organizaciones normalizan la incoherencia y se acostumbran a ella

Nuestro sentido de la coherencia a partir de ahí tiene o no resistencia. Respira de una forma más profunda o superficial y, al hacerlo, se convierte en el eje vertebrador de un modelo de relaciones sano, honesto y fuerte. El sentido y el uso real que damos a la coherencia es uno de los elementos que más pueden acercarnos o alejarnos de los demás. Es el factor clave en la generación de espacios de confianza y amor, y su ausencia es el detonante de la muchas de las rupturas personales y profesionales.

Las organizaciones y los sistemas, de todo tipo, también generan con el tiempo unos estándares de coherencia. Una empresa puede desplegar fantásticas declaraciones de valores y postulados estratégicos que aseguran que «las personas están en el centro de nuestra actividad» o que «sitúan las necesidades del cliente por encima de todo lo demás» o que «el rigor es nuestro credo, sin él nuestro negocio no tiene sentido». Y, en ocasiones, solo hace falta mirar a los pequeños gestos y situaciones diarias para que aquello empiece a fragmentarse. Con la práctica, algunas organizaciones normalizan la incoherencia y se acostumbran a ella.

Cómo se desarrolla y manifiesta la coherencia

Hablando de personas o de organizaciones, la coherencia indica el nivel de fortaleza del esquema moral y la aplicación real que se hace de él. Es lo que nos permite convertirnos en referentes éticos de otros, en alguien creíble que ofrece seguridad de criterio, acción y reacción; de la misma forma, su ausencia genera confusión, improvisación, incertidumbre y relaciones tóxicas. Podríamos decir que la coherencia actúa como un cemento en la construcción de vínculos relacionales, y que, si es de mala calidad, generará relaciones poco sostenibles. Con la persona coherente uno sabe a qué atenerse, uno sabe qué puede esperar y qué no.

Somos seres relacionales y sistémicos. Estamos inmersos en múltiples sistemas sociales, empresariales, familiares, y en todos ellos se pone a prueba cada día la coherencia personal y grupal pero, sobre todo, la confluencia entre ambos niveles. En la universidad, suelo explicar que las organizaciones demuestran mucho más en el día a día con los gestos de coherencia o incoherencia de lo que son capaces de ver: cada decisión, cada promoción, cada despido, cada proveedor que se contrata, cada campaña publicitaria y cada noticia en la intranet o en la prensa, están poniendo a prueba la coherencia de la organización, contrastando su realidad con su discurso y su actuación. Esto confronta inevitablemente con la coherencia personal de los empleados que allí trabajan, que pueden estar cómodos o entrar de lleno en lo que se conoce como disonancia cognitiva.

Se llama disonancia cognitiva al conflicto o dilema interno que se produce en una persona cuando esta se ve inmersa en un sistema cuyas reglas morales o emocionales no concuerdan con las suyas. Así descrito, es un concepto técnico más del campo de la psicología; pero la realidad es que las organizaciones están llenas de personas que viven la disonancia cognitiva a diario, que tiene un altísimo impacto en la salud emocional de las personas, y que debería figurar en los manuales de gestión de recursos humanos. Cuando nos vemos atrapados en un sistema en el que se permiten niveles de incoherencia que nuestro esquema moral no puede admitir como válidos, tenemos básicamente tres opciones. La primera pasa por renunciar a tus ideas y creencias, la segunda pasa por hacer un esfuerzo de adaptación o incluso sobre-adaptación para ser admitido por el sistema. Ambas opciones nos empujan a la incoherencia de hacer lo que uno no haría o pensar como uno no pensaría; ninguna de ellas es muy sostenible en el tiempo pues implican altas renuncias, y las dos pasarán factura de una forma u otra, tanto más alta cuanta más coherencia haya en la persona. Y la tercera consiste en tomar conciencia de que uno no puede hacer que todo el sistema cambie para ajustarse al suyo, y por tanto salir de allí, eligiendo conservar la coherencia personal.

En el mundo de las organizaciones existen hoy en día ya herramientas muy útiles para medir la distancia, la coherencia y la cohesión entre los valores que existen en una organización y los que alguien posee. Algunas metodologías pueden adentrarse bastante en la medición de la coherencia, pero vale la pena recordar que no sirve de nada medir algo que no se tiene intención de mejorar.

No sirve de nada medir algo que no se tiene intención de mejorar

La coherencia se manifiesta en las decisiones, específicamente en la claridad con la que alguien decide, al decidir, a qué quiere renunciar y qué elige conservar. En la sociedad actual, las tentaciones son enormes en muchos ámbitos. Un puesto de trabajo mejor remunerado… ¿renunciando a qué? Una decisión política muy bien recibida socialmente a corto plazo… ¿sacrificando qué? Una forma de educar a los hijos que nos confronta con nuestro propio comportamiento, que expone nuestra coherencia, nuestra manera de articular comportamiento con discurso… ¿para preservar qué? Decisión y renuncia, dos caras de la misma moneda que ponen a prueba cada día nuestra coherencia, la fortalecen o la dejan expuesta.

Me viene a la cabeza un directivo de una empresa petrolera que hace años se encontró, como presidente de una agrupación empresarial, defendiendo una postura que su empresa no admitía, y que dimitió de manera inmediata de la primera. Decisiones. Renuncias. Dilema. Coherencia en acción.

El presupuesto de incoherencia

En la práctica de la coherencia, como en tantas otras cosas de la vida, no es fácil moverse en el «todo–nada», «siempre–nunca». Las personas, y también las organizaciones, deben dejar un espacio para la flexibilidad. Este espacio, metafóricamente, sería algo parecido a lo que ingeniería se llama la junta de dilatación. Los materiales de construcción pueden verse sometidos a contracciones o expansiones debidas a la humedad o a la temperatura. Cuando esas tensiones superan la resistencia interna del material pueden llegar a fisurarlo. Para dar espacio a los movimientos que generan las tensiones producidas en el interior de las estructuras, se recurre a las juntas de dilatación, que garantizan esa flexibilidad y evitan el posible daño por la rigidez. De igual manera, las personas y las organizaciones pueden quebrarse si sus planteamientos de coherencias son demasiado inflexibles, llegando a quedar sometidos a una presión que es excesiva y, a la postre, dañina.

Suelo explicar este concepto hablando del «presupuesto de incoherencia» sobre el que recomiendo reflexionar a las personas y organizaciones. Si ya sabemos que la coherencia absoluta es prácticamente una utopía, vale más hacer el ejercicio previo de identificar en qué pequeños aspectos te vas a dar permiso para no ser del todo coherente, cuál es tu presupuesto, y dónde pones el límite: cuidado con quedarse en números rojos, y cuidado con gastárselo de manera impulsiva en tonterías. Se trata de un margen de flexibilidad que permite esa dilatación necesaria para no romper en la persona o en la organización la estructura, el sistema, o cualquier otra cosa que pueda estar en juego. Un presupuesto que está al servicio de conservar algo importante. La propuesta sería esta: identifique y vigile su presupuesto de incoherencia, como haría con cualquier otro presupuesto.

A modo de conclusión, la coherencia es un metavalor con el que no es recomendable bajar la guardia, pues no solo habla de nosotros, de nuestra firmeza de carácter, sino que es la manifestación expresa de la promesa relacional que las organizaciones y las personas ofrecemos a los demás en nuestro día a día.