Ryanair: contra todo y contra todos

Artículo

Ricardo Gómez Díez

¿Es posible, no ya sobrevivir, sino incluso existir hoy en el mundo globalizado, digitalizado e interconectado en el que vivimos al margen de la opinión de la mayoría? ¿Puede una compañía, que necesita el apoyo de sus grupos de interés como mínimo, y de la sociedad en su conjunto, continuar su operativa empresarial y actividad normal a pesar de tener a todos sus stakeholders en contra?

Es una buena pregunta a hacerse cuando analizamos el caso de la aerolínea irlandesa Ryanair, tanto por lo que ya ocurrió hace unos años, con su famoso anuncio de hacer que los pasajeros casi viajasen de pie y pagasen por el aseo contraviniendo todas las normas internacionales de aviación, como por lo ocurrido ahora, cuando centenares de vuelos han tenido que ser suspendidos por su imprevisión a la hora de planificar las vacaciones de sus pilotos, según ellos, o de retener a los tripulantes que se marchan a Vueling, según otros.

En cualquier caso, Ryanair lleva años practicando una política empresarial de tierra quemada muy equivocada, a mi juicio, y que consiste, básicamente, en oponer la creación de valor económico para sus accionistas a la creación de valor para sus stakeholders. Su consejero delegado, Michael O’Leary, siempre se ha defendido diciendo que lo que hacían era precisamente crear valor para sus clientes ofreciéndoles billetes por toda Europa a precios irrisorios.

Así, Ryanair ha conseguido ser líder de pasajeros en el mercado doméstico de la Unión Europea, pero, ¿a qué precio se han conseguido esas tarifas y sus correspondientes beneficios para la empresa? Analicemos caso por caso.

Con los empleados, se ha seguido una política que, con los pilotos, ha desembocado en la crisis de este verano (bajos salarios, malas condiciones, contratos draconianos, alojamiento de los mismos en Irlanda con peor reglamentación laboral, formación escasa, etc.).

Con los sindicatos se ha seguido una política de dificultar la afiliación y representación de los trabajadores, como han denunciado todas las asociaciones del sector con presencia en los comités de empresa del resto de compañías aéreas.

Con las administraciones se ha seguido una política a menudo chulesca y siempre (en el caso de las instituciones locales) buscando la subvención soterrada para ofrecer esos precios.

Con los inversores y accionistas minoritarios se ha seguido una política de retribución cicatera en contraste con la remuneración de altos directivos y la falta de transparencia en el gobierno corporativo.

Con los medios se ha seguido una política de altavoz con ruedas de prensa de O’Leary llamativas por las imágenes, pero de cerrojazo informativo en todas las numerosas crisis que vive la compañía.

Con los competidores se ha seguido una política agresiva no solo a nivel comercial, lo cual es legítimo y hasta cierto punto comprensible, sino empresarial, con choques entre pilotos de otras líneas con las torres de control por las prácticas logísticas con el nivel de combustible y la declaración de emergencia en las aproximaciones y aterrizajes en aeropuertos.

Finalmente, con los clientes se ha seguido una política, hasta la crisis vivida hace cuatro años -la de los asientos y aseos-, de apretar las tuercas hasta niveles insospechados con las maletas y de molestar innecesariamente a todas horas durante el vuelo con venta hasta de lotería.

En resumen, lo que el conjunto de grupos de interés de Ryanair pone en duda no es solo su reputación de carácter (las actitudes que denota, cómo hace las cosas), sino su reputación de competencia (los comportamientos que adopta, qué cosas hace), lo cual dibuja un panorama para la empresa ciertamente complicado: no es posible ir contra todo y estar contra todos y, además, fallar en casi todo.

Cuando éramos pequeños siempre había en el barrio o el colegio un niño o niña que iba de chulito y tenía broncas con los vecinos o compañeros. El problema sobrevenía cuando ese niño se proponía pelearse con absolutamente todos ellos porque, al final, un día, se unían entre sí y le acababan sacudiendo a él.

Ricardo Gómez Díez es consultor y profesor en Reputación