Economía

«Los inversores han sido los principales valedores de la sostenibilidad, mucho más que algunas oenegés»

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Noemí del Val
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17
Jun
2021

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Noemí del Val

Alberto Andreu (Madrid, 1963) ha sido nombrado recientemente presidente de la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE). A largo de su carrera, Andreu ha compaginado puestos de alta dirección (creó el departamento de ética y responsabilidad social de Telefónica) con la docencia y la investigación. En esta entrevista, disecciona el viaje hacia la sostenibilidad que, a su juicio, han de hacer las empresas que quieran sobrevivir en el mundo de hoy.


En los últimos años la sostenibilidad ha ganado músculo en la agenda pública y hoy el foco se pone de forma decisiva en las empresas y en su papel en las transformaciones sociales que afrontamos. ¿Qué rol juegan en este contexto los directores de sostenibilidad? 

Más que en los últimos años, me atrevería a decir que, en los últimos 18 meses, la sostenibilidad ha crecido exponencialmente. Fíjate: solo en 2020, en el seno de la Unión Europea, se aprobaron más de 500 iniciativas legislativas en materia los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Imaginemos que hubiera tal cantidad de despliegue regulatorio en el campo de las finanzas, la gestión de los recursos humanos o el derecho societario… esas funciones se trasformarían. En este momento, el director de sostenibilidad no puede ser un ‘aficionado’ que «pasaba por aquí» (que diría el cantautor Luis Eduardo Aute) porque es un tema que se ha puesto de moda. Sería como si alguien se planteara hacer una ampliación de capital o una salida a bolsa y contratara como director financiero a un especialista en derecho laboral. Un disparate. Por eso, reivindico el oficio y la profesión. El director de sostenibilidad y de responsabilidad corporativa (RSC) tiene que ser alguien que haga, básicamente, dos cosas. En primer lugar, como haría cualquier otra área experta de la empresa, implantar los básicos de la función: la materialidad (ahora, ya, la ‘doble materialidad’), los procesos de escucha y de expectativas de los stakeholders, el mapa de riesgos no financieros, las políticas relacionadas con la materia, los sistemas de información específicos, los informes de sostenibilidad y los requeridos por instituciones expertas y el cálculo del impacto positivo, entre otros. En definitiva, todo el conocimiento técnico asociado a la función. En segundo lugar, debe «inyectar» de forma trasversal la sostenibilidad en el business as usual de todas las áreas funcionales –finanzas, operaciones, compras, recursos, innovación, marketing–. Ese sí es el gran reto. Entendiéndolo así, este tipo de director es, sobre todo, un gestor del cambio, una bisagra que conecta al Consejo de Administración, responsable indelegable de esta función en virtud de la Ley de Sociedades de Capital, y a los line managers, que son los directores funcionales de la compañía. Hay que saber de sostenibilidad, sí, pero hay que saber más de gestionar la cultura y la transformación organizacional.

¿Por qué utilizas de forma equivalente los conceptos ‘RSC’ y ‘sostenibilidad’?

Porque son conceptos equivalentes que trabajan en el mismo territorio. Ambos tienen que ver con cómo las empresas, una vez cumplidas las exigencias legales, tienen que desarrollar estrategias para minimizar sus impactos negativos y maximizar los positivos, tanto en el desarrollo social y ambiental como en el económico, integrando las expectativas de los stakeholders. Fíjate que, eso que llamo  «territorio común», es como define estos conceptos la Directiva 2014/95 de la UE, o el propio Dow Jones Sustainability Index. Y es en eso en lo que llevamos muchos años trabajando los profesionales de la RSC, aunque algunos hayan podido pensar que nos dedicábamos a hacer fancy marketing.

¿Y la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE), como organización, a qué retos se enfrenta? ¿Qué cambios buscas impulsar bajo tu presidencia? 

El reto es el de siempre: fortalecer la figura del director de RSC y sostenibilidad, y hacer que vaya escalando en la estructura organizativa. Hoy es muy excepcional encontrar estas posiciones en los comités ejecutivos, y en el CEO número 1. Es difícil encontrarlos en posiciones de CEO-2. Lo normal es que se sitúen en CEO-3 o CEO-4, posiciones desde las que se tiene poco impacto. Ahora toca aprovechar la ola de sostenibilidad que vivimos y escalar posiciones. Eso sí: estudiando mucho y aportando valor. Ya no vale con hacer informes y gestionar el voluntariado corporativo; con eso ya no se transforma. En este mandato, por tanto, no haremos cambios revolucionados porque el plan de trabajo viene aprobado por la Asamblea, pero sí haremos todos los que sean necesarios para hacer crecer la función. A lo largo de estos años trabajaremos para incluir la función dentro del catálogo de posiciones que, históricamente, utilizan las áreas de Recursos Humanos para entender qué es esta función; lo que tiene muchísimas implicaciones desde el punto de vista del reconocimiento, retribución y comparabilidad. Y también reforzaremos la difusión en sostenibilidad y la creación de instrumentos útiles para nuestros asociados, algo así como toolkits (herramientas) que ayuden, por ejemplo, a gestionar la transición hacia el net cero.

Las empresas van a tener que dar respuesta a una avalancha de cambios legislativos conectados con el Green Deal y los Objetivos de Desarrollo Sostenible. ¿Está preparado el empresariado español para este desafío? 

Yo creo que todavía no somos conscientes de la que se nos viene encima. El cambio de modelo económico que quiere introducir Europa es bestial. Lo es tanto que sospecho que, en el caso de muchas compañías, o bien se transforman, o van a pasarlo muy mal. La Unión Europea se ha marcado como objetivo reducir las emisiones de gases efecto invernadero (GEI), al menos, un 55% para 2030 –tomando 1990 como año de referencia–  y alcanzar las emisiones cero en 2050, convirtiéndose así en un continente neutro en carbono. Para conseguirlo habrá que modificar el modelo productivo de todos los sectores de actividad (energético, automoción, moda, construcción, telecomunicaciones, etc.). Por ejemplo, una empresa cuya materia prima son los combustibles fósiles no tiene incluidas a día de hoy sus actividades dentro de lo que se llama ‘taxonomía financiera’, por lo que quizá no encuentre financiación para seguir operando. De hecho, en Estados Unidos, algunas compañías de seguros están empezando a excluir a estas empresas como riesgos asegurables. Lo mismo ocurre con una compañía intensiva en el uso de plásticos puesto que, con la entrada de la ley de residuos, tendrá que asumir unos impuestos que, quizá, no le permitan ser rentables. En estos dos casos, o se empieza desde ya a reconstruir el futuro, o ambas compañías no serán viables. Y el futuro tampoco está tan lejos. En 2024 –o sea, pasado mañana– las empresas europeas tendrán que declarar qué porcentaje de su opex –gastos operativos– y de su capex –gastos en capital– puede considerarse ‘verde’ según los criterios de la taxonomía. Además, previsiblemente para ese año, en función de la propuesta de Directiva de informes de sostenibilidad corporativa (CSRD), las empresas tienen que presentar su información de sostenibilidad en un formato electrónico unificado de lenguaje XHTML mediante un sistema de etiquetas legible por máquinas que hará que toda la información a nivel europeo sea comparable. Como digo, un cambio bestial propiciado por la decisión de la UE. Solo con ese impulso, las empresas europeas ya contribuyen decisivamente a los ODS.

«El cambio de modelo económico de Europa es bestial: o las compañías se transforman, o van a pasarlo muy mal»

El caso de Faber y su ejecución como CEO de Danone, ¿pone sobre la mesa la realidad de que hay cierta comunidad inversora que, a pesar de hitos como el BlackRock o la Business Roundtable, sigue demasiado apegada a una cultura del negocio que pivota sobre el corto plazo? 

El caso de Faber tiene más que ver con una fallida gestión del cambio que con un ataque a la sostenibilidad. Europa (una vez más) ha desarrollado la iniciativa sobre Gobierno Corporativo Sostenible –que puede derivar en una Directiva Comunitaria–, cuyo objetivo es que las empresas se orienten a crear valor sostenible a largo plazo, evitando así centrase en el corto plazo. Es decir, que esto ya no va de creer o no creer; va de transformarse por imperativo legal. En todo caso, inversores como BlackRock han sido los principales valedores de la sostenibilidad en los últimos años, mucho más que numerosos académicos u oenegés.

Hace más de un mes que se aprobó la conocida como ‘ley rider’ con el objetivo de acabar con la figura del falso autónomo dentro de la actividad de empresas tecnológicas. Ya conocemos el futuro al que nos acercamos, pero ¿cómo podemos evitar las colisiones entre innovación y derechos sociales? ¿Falta una reflexión ética en torno a los cambios tecnológicos que ya están teniendo lugar? 

La revolución digital está incorporando nuevos desafíos en materia ética y de derechos sociales. De hecho, numerosos responsables de RSC y sostenibilidad han sido muy activos en este tema porque, bajo su responsabilidad, caían los códigos éticos –esto es algo que no siempre se ha sabido–. En algunos casos ya se han aprobado políticas éticas para el desarrollo del negocio digital. No obstante, para avanzar en este tema, hay pocos puntos a los que agarrarse y que den certezas. Uno de ellos es la Declaración Deusto de Derechos Humanos en Entornos Digitales, que se construye alrededor de unos pocos –pero claro– principios. Por ejemplo, indica que la tecnología está al servicio de la persona, que la integridad de la persona está por encima de los datos o que prevalece el bien común sobre los intereses particulares, por mayoritarios y legítimos que estos sean. Dicho esto, creo que tenemos que abrir un debate para regular los derechos sociales y laborales con mirada del siglo XXI, construyendo la nueva realidad social y económica que tenemos, en lugar de hacerlo sobre la base de un modelo económico del siglo XX, porque muchos sectores y profesiones ya se han quedado obsoletos. Es como si alguien quisiera legislar en la actualidad para defender a los videoclubs. Ahora que hablamos de la Europa y la España del 2050, es un momento óptimo para abrir ese debate.

«Si lo público y lo privado actúan de forma aislada, no serán capaces de alcanzar sus objetivos en 2030»

Además, la pandemia ha evidenciado que la colaboración público-privada es clave para dar respuesta a los retos a los que nos enfrentamos. ¿Existen canales de comunicación entre DIRSE y el Alto Comisionado para la Agenda 2030?

Hasta hoy, no. Sí tenemos acuerdos con la Red Española del Pacto Mundial y llegamos a trazar líneas abiertas de trabajo en la anterior etapa del Alto Comisionado de la Agenda 2030. Pero aún no tenemos una colaboración formalizada con los nuevos responsables. Por nuestra parte, estaríamos encantados porque muchas empresas –me atrevo a decir que más del 80% de las que publican sus Estados de Información No Financiera (EINF)– utilizan los ODS como referencia a la hora de hablar de su impacto positivo en la sociedad. Nos encantaría poder abrir una vía de trabajo conjunto y conocer en detalle las metas de España para 2030 en los 17 objetivos y en las 169 metas y ver, en cada indicador, cuánto puede aportar lo público y cuánto lo privado. No hay otra vía que no sea la colaboración.

La reestructuración del Alto Comisionado –que antes dependía directamente de Presidencia (PSOE) y ahora del Ministerio de Derechos Sociales (Unidas Podemos)– ¿ha podido alterar la comunicación entre el Gobierno y las empresas?

No debería. Al fin y al cabo, el ODS 17 habla claramente de cooperación público-privada. Los desafíos son tan enormes que, necesariamente, lo público y lo privado están llamados a entenderse. De forma aislada no serán capaces de conseguir las metas previstas para 2030. En 2019, por ejemplo, el 56% de toda la inversión española en I+ D se llevó a cabo por el sector privado, solo el 17% perteneció al público (el restante procedía de la enseñanza superior). Otro ejemplo más: en ese mismo año, de los casi 20 millones de trabajos existentes en España, alrededor del 70% eran contratos de empresa, o por cuenta ajena, el 21% eran públicos y el 10% trabajadores autónomos. Con estos dos datos, es más que evidente que no se podrán alcanzar objetivos de 2030 si lo publico y lo privado no van juntos.

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