Sociedad

¿Mató Ed Freeman la Superliga?

Los doce impulsores no entendieron que el mundo ha cambiado y que «la comunidad futbolística» a la que se refería JP Morgan era más amplia que los accionistas quienes, siendo condición necesaria, no son condición suficiente.

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26
Abr
2021

Se ha escrito mucho de la Superliga y de las causas de su fracaso: que si ausencia de solidaridad, que si los ricos roban a los pobres, que si no es deporte si no se gana en el campo, que si el fútbol es de los aficionados, que si… Pero, quizá, quien mejor ha entendido el fracaso sea, curiosamente, JP Morgan, el banco que iba a financiar este proyecto. En una nota de prensa afirmó lo siguiente: «Claramente juzgamos mal cómo se vería este acuerdo en el conjunto de la comunidad futbolística y cómo impactaría sobre ella en el futuro. Aprenderemos de esto». Pues bien. ¿Por qué se ha llegado hasta aquí? Pues sencillamente porque doce señores (por cierto, todos señores) se reunieron más o menos en secreto y, ejerciendo de máximos accionistas o presidentes ejecutivos, creyeron que solo necesitaban contar con la complicidad de los financiadores para que el proyecto saliera adelante. Tal fue la opacidad de estos doce señores que hasta Boris Johnson acusó a los impulsores de la Superliga de «actuar como un cartel».

Definitivamente, no entendieron que el mundo ha cambiado y que lo que hace unos años se podía hacer, hoy ya no es posible. No entendieron que «la comunidad futbolística» a la que se refería JP Morgan era más amplia que los accionistas y los financiadores quienes, siendo condición necesaria, no son condición suficiente. Que esa comunidad es muy amplia, más amplia que los clubes de fútbol, y se compone por los aficionados, los reguladores (sí, esos que pueden legislar a tu favor o en tu contra), de los competidores, de las autoridades deportivas, de los organizadores de las competiciones internacionales, de los medios de comunicación deportiva… y de los aficionados, que son quienes hacen que este deporte sea grande.

«Sencillamente, esos doce señores no entendieron que el mundo ha cambiado»

Quizá, para haberlo entendido, tenían que haber estudiado un poquito a Ed Freeman, el padre de la Teoría de los Stakeholders, quien en 1984 escribió que «hacer negocios tiene que ver con cómo los clientes, proveedores, empleados, financiadores, las comunidades y los gestores interactúan con la empresa y crean valor»; para Freeman, «entender un negocio es saber cómo funcionan estas relaciones, como gestionarlas, y el trabajo del directivo o del empresario es administrar y dar forma a estas relaciones».

Quizá también, para haberlo entendido, deberían haber leído en 2010 a Allen y a Bach cuando en su articulo What Every CEO Needs to Know About Nonmarket Strategy, afirmaban que «en una economía global, la ventaja competitiva sostenida surge de abordar los problemas sociales, políticos y ambientales como parte de una estrategia corporativa, no solo de gestionar los negocios como un business as usual». Estos dos autores pensaban que las empresas no son solo agentes económicos, sino también, agentes sociales.

Quizá también, para haberlo entendido, deberían haber ser leído la declaración de la Asociación Business Roundtable de 19 de agosto, donde 181 CEO de las principales multinacionales norteamericanas se comprometen a crear valor para todos los stakeholders, no solo para los shareholders o accionistas como hasta ahora se venía haciendo. En concreto, se comprometen a «entregar valor a nuestros clientes; invertir en nuestros empleados; tratar de manera justa y ética a nuestros proveedores; apoyar a las comunidades en las que trabajamos; y generar valor a largo plazo para los accionistas». Manifiestan también en la declaración que «cada uno de nuestros grupos de interés es esencial. Nos comprometemos a entregar valor a todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestro país».

«Pensaron que ellos solos, con la complicidad exclusiva de financiadores, podían cambiar el modelo de negocio»

Quizá también, para haberlo entendido, tendrían que haber sabido que una compañía puntera como Pfizer (que hoy nos esta salvando la vida) tuvo que afrontar en 2019 una crisis reputacional de primer orden cuando escondió que uno de sus medicamentos parecía prevenir el alzhéimer porque llegó a la conclusión de que su dinero estaría mejor invertido en otro lado. La compañía justificó la decisión como «el resultado de un ejercicio de reasignación de gastos para enfocarnos en aquellas áreas donde nuestra cartera de productos, y nuestra pericia científica, son más fuertes».

Quizá también, para haberlo entendido, podrían haber revisado el Manifiesto de Davos de 2020, esa cumbre que para muchos es la máxima expresión del capitalismo de las élites, pero que hace un año pareció comprender que el mundo había cambiado. Bajo el título El propósito universal de las empresas en la Cuarta Revolución Industrial en ese Manifiesto se afirmaba que el «propósito de las empresas es colaborar con todos sus stakeholders en la creación de valor compartido y sostenido». Al crearlo, afirmaban, «las empresas no cumplen únicamente con sus accionistas, sino con todos sus stakeholders: empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general». Y sentenciaban que «el mejor camino hacia la comprensión y la armonización de los intereses divergentes de todos los stakeholders es la adquisición de un compromiso común con respecto a las políticas y las decisiones que refuercen la prosperidad a largo plazo de las empresas». Y quizá también para haberlo entendido, deberían haber sabido que la Unión Europea estaba lanzando una consulta para conocer cuál será en un futuro el rol de los stakeholders en el Gobierno Corporativo de las empresas para conseguir crear valor a largo plazo.

En resumen: no entendieron casi nada. Y el resultado de ese desentendimiento, ha sido evidente: un fracaso rotundo a poco más de 48 horas de haber lanzado el proyecto. Estos doce señores, ni estudiaron a Freeman (quizá no sepan que exista), ni leyeron a Allen y Bach, ni se enteraron de la declaración de la Business Rountable, ni tuvieron en cuenta el precedente de Pfizer, ni supieron del manifiesto de Davos o de los trabajos de la Unión Europea… Pensaron que ellos solos, con la complicidad exclusiva de los financiadores, podían cambiar el modelo de negocio (del que, entendían, era su negocio).

Parece claro que el fútbol, como otros muchos sectores, está sufriendo las consecuencias de la covid-19 y de la globalización. Y que, casi con toda seguridad, hay que pensar en otras estrategias que permitan su sostenibilidad a largo plazo. Pero está claro también que la forma en la que se ha querido abordar ese cambio, de forma unilateral y sólo pensando en accionistas y financiadores, no ha sido la correcta. Sencillamente, esos doce señores no entendieron que el mundo ha cambiado. Quizá, como JP Morgan, hayan aprendido la lección para la próxima vez.

P.D. Aunque para escribir este artículo no era necesario manifestarlo de forma pública, quienes lo firmamos nunca hemos escondido en nuestras preferencias futbolísticas. ¡Hala Madrid!


Alberto Andreu Pinillos es profesor asociado de la Universidad de Navarra y Joaquín Fernández Mateo es profesor asociado de la Universidad Rey Juan Carlos.

 

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