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Cómo pisar el acelerador (de la diversidad) en tiempos de crisis

La emergencia sanitaria ha sido como un misil en la línea de flotación de las empresas. Lejos de quedar aparcadas, el impulso de las estrategias de inclusión que permitan crear equipos diversos se presentan como un salvavidas ante la crisis que se avecina. Un grupo de expertos reunidos por Ethic y Fundación Adecco analiza las principales palancas que hay que activar para garantizar un desarrollo real de políticas que ayuden a amortiguar la exclusión social.

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Carla Lucena
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22
Sep
2017
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Carla Lucena

La aceleración, según la física, puede calcularse con una sencilla fórmula matemática: es la variación de la velocidad por unidad de tiempo. En su ausencia, los objetos siguen un movimiento continuo siempre en línea recta… a menos que una fuerza externa actúe y modifique la trayectoria. A inicios de año, la crisis sanitaria de la COVID-19 se convirtió en esa fuerza exterior que, como una piedra en el camino, ha interferido en las dinámicas de crecimiento de las empresas y, en general, de toda la sociedad. En cuestión de meses, la ecuación ha cambiado radicalmente y ahora presenta datos tan desalentadores como los ofrecidos por el Banco de España, que estima que la tasa de paro puede llegar al 24,7% en nuestro país. Ante este contexto, el sector privado busca nuevas herramientas para no solo recuperar su línea de flotación, sino seguir apostando por unas políticas que amortigüen la exclusión social.

Un ejemplo de ello es el proyecto impulsado por la Fundación Adecco #CEOPorLaDiversidad, que el año pasado reunió a 60 CEO para acelerar la innovación en estrategias de diversidad, equidad e inclusión en las empresas españolas. Se trata de una alianza que tiene la misión de impulsar las políticas de diversidad y contribuir así a la excelencia empresarial, la competitividad del talento y la reducción de la desigualdad social.

Con este mismo objetivo en el horizonte, Fundación Adecco ha desarrollado junto a Ethic un debate en el que expertos de compañías como Orange, Endesa, BBVA y Ecoembes han analizado cuál es la mejor forma de articular estrategias de diversidad e inclusión eficaces en el escenario tan complejo que nos deja la pandemia. Se trata de un reto –ya per se grande– que se torna titánico en un contexto tan incierto como el actual. «Nos encontramos en los albores de lo que va a ser una crisis importante y no podemos considerar la diversidad y la inclusión como un bien de lujo, como algo a lo que acceder solo cuando las arcas están llenas. Al contrario, es en situaciones de crisis cuando más tenemos que apostar por la innovación, la creatividad y las soluciones diferentes. Y ahí es donde los que mejor funcionan son los equipos diversos». Con estas palabras, Esther Clemente, directora de Desarrollo, Compensación y Gestión del Cambio de Endesa abría el debate ¿Cómo acelerar las estrategias de diversidad e inclusión en tiempos de crisis?

Arancha Jiménez: «Las empresas que sean pioneras y tomen cartas en el talento sénior serán las que lideren el mercado»

Para Arancha Jiménez, directora de Operaciones de la Fundación Adecco, antes de coger impulso en esta dirección es esencial quitarse la venda de los ojos: «Debemos despolitizar la diversidad y despojarla de ese tinte ideológico que muchas veces nos impide conversar sobre estos temas». Un primer paso, sugiere, es luchar contra nuestros propios prejuicios y sesgos inconscientes, aunque a veces estos caigan por su propio peso. «La COVID-19 nos ha demostrado que las personas, en teoría las más vulnerables, han sabido adaptarse y ser flexibles en los momentos más duros del confinamiento», añade. Por eso, el objetivo último debe ser, precisamente, hacer que la diversidad sea percibida como un bien social y explicar que se trata de poner a las personas más vulnerables en el centro de las prioridades de las empresas y de la sociedad. La reflexión de Jiménez nos traslada al epicentro de todas las discusiones que surgen cuando se habla de diversidad en el mun- do empresarial: cómo mostrar que se trata de una apuesta con un alto valor estratégico.

Para Teresa Gallastegui, directora de Personas de Ecoembes, «la diversidad es un ejercicio absoluto de coherencia. Para ser competitivos tenemos que integrar a toda la sociedad en nuestros equipos». Solo de esta manera es posible cambiar el discurso más politizado y sustituirlo por uno que refleje que la diversidad es competitividad y un envite al talento. Al final, según recuerda la experta, los equipos capaces de integrar diferentes talentos son los más cualificados para construir estrategias más ambiciosas y los que aportan un mayor valor.

Coincide con ella Clemente, que defiende que reconocer los riesgos es un primer paso en la construcción de esa coherencia. «Los objetivos de negocio que tenemos son muy fríos, pero está claro que para conseguirlos necesitamos talento y este no tiene condición. Querer ser una empresa diversa pero tener un tinte político no contribuye a hacer esos objetivos realidad», afirma.

El reto de medir el valor de la diversidad

Cómo gestionar ese talento es precisamente la pregunta sobre la que se vertebran las diferentes estrategias de diversidad, equidad e inclusión. En este sentido, la falta de unos mecanismos de medición comunes supone un cortafuegos en la carrera por implementar la diversidad y, por tanto, mejorar la competitividad de las empresas. A esta dificultad se le añaden las relacionadas con la nueva normalidad. «La pandemia ha hecho que nos separemos por cuestiones de seguridad y la diversidad es todo lo contrario, es mezclar. ¿Cómo podemos seguir velando por este compromiso?», reflexiona Pablo Blázquez, editor de Ethic.

Teresa Gallastegui: «Para ser competitivos tenemos que integrar a toda la sociedad en nuestros equipos»

Según Lucio Sáez, responsable de Disciplina de Soluciones de Talento de BBVA en España, una constante medición es esencial para seguir avanzando. «Debemos instalarnos en la idea de que siempre queda algo por hacer, de que llevamos mucho tiempo con esta apuesta, pero siempre podemos mejorar», recuerda, y señala que seguir este camino requiere de convencimiento y compromiso. «Convencimiento porque requiere estar en un constante pulso con la sociedad y demostrarle que es una apuesta que realmente forma parte de nuestra actividad, y compromiso de alinear las actuaciones con las estrategias de la empresa y de hacer autocrítica», detalla.

Evaluar el uso de un lenguaje inclusivo, fomentar la sensibilización y la comunicación de los equipos, observar los datos sobre diversidad, escuchar a los empleados, crear estructuras de trabajo que permitan desarrollar los diferentes talentos o normalizar y dar voz a las diferencias son algunas de las propuestas de los expertos para acelerar esta transformación. Sin embargo, todos coinciden en la necesidad de activar una de las palancas más poderosas para consolidar las estrategias de diversidad e inclusión: aplicar un liderazgo inclusivo.

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Según un estudio de la consultora McKinsey & Company, existe una clara conexión entre la gestión de la diversidad por parte del comité técnico y de dirección y los resultados de la compañía, ya que no solo permite atraer y retener el talento, sino que refuerza la orientación al cliente, mejora la toma de decisiones y aumenta la satisfacción de los empleados. En esta línea, Sáez explica que en BBVA, tras una consultoría se constató que, cuando los líderes son inclusivos, ese sentimiento se traslada a los equipos. Además, añade, «la capacidad de alcanzar objetivos financieros se multiplica por dos, las soluciones son un 30% más innovadoras y un 20% menos arriesgadas».

Lucio Sáez: «Con líderes inclusivos, la capacidad de alcanzar objetivos financieros se multiplica por dos»

Tener un marco inclusivo en la estrategia de diversidad es por tanto imprescindible, pero, como señala Isabel Pérez de Santa María, responsable de Diversidad en Orange España, «la diversidad tiene que formar parte del ADN de la compañía». Y para conseguir que llegue a todas las capas de la empresa es importante poner los datos sobre la mesa. «Son objetivos y te permiten identificar dónde está la brecha, como en la edad o el género, y trabajar en una línea concreta poniendo todo el corazón en ello», reconoce.

En este aspecto, Pérez de Santa María señala los dos grandes retos a abordar cuando se habla de diversidad e inclusión: la diversidad de género y la discapacidad. Pero recuerda que abordar el acelerado envejecimiento del mercado laboral supone un desafío también colosal. Según los últimos datos del INE, España ha alcanzado el máximo histórico de envejecimiento (125%), con 125 mayores de 64 años por cada 100 menores de 16. En esta línea, los expertos coinciden con la necesidad de prestar especial atención al talento más maduro, que en un futuro muy cercano será también el más numeroso. «En un momento como el de ahora, no podemos olvidarnos de aquellos de mayor edad y que están menos digitalizados», reclama la experta. En esta línea, Arancha Jiménez asegura que aquellas empresas que sean pioneras y tomen cartas en el talento sénior serán las que lideren el mercado.

Al final, se trata de igualar el terreno de juego. Para Jiménez, esto supone repensar los valores culturales actuales y renovar el concepto que tenemos de los mayores. «Es un foco cultural que debemos saber manejar desde las organizaciones», subraya. Por su parte, Clemente advierte sobre los peligros de gestionar mal esa diversidad: «Hay que celebrar y reconocer el valor de nuestros mayores, pero ese acompañamiento hay que hacerlo sin victimismo: “te acompaño, pero tú llevas el autoliderazgo”». Con todo, los expertos coinciden en que la meta debe ser crear organizaciones donde todos tengan cabida. «Necesitamos el talento en todas sus facetas», recuerda Gallastegui. Y concluye: «Sobre todo si queremos ser parte de la solución a esta crisis».

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