¿Es el mundo previsible?

Aunque somos conscientes de la cantidad de factores que influyen en cualquier situación, los humanos continuamos esforzándonos por hacer el futuro predecible de muchas maneras. Es el caso, por ejemplo, de la exitosa expansión del ‘big data’.

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08
Abr
2022
futuro

Una de las características de la inteligencia humana es su capacidad de anticipar el futuro. Tomamos decisiones pensando en el porvenir a sabiendas de que no lo conocemos. Creemos que un comportamiento responsable es aquel que prevé las consecuencias, aunque frecuentemente los efectos de nuestros actos no corresponden a nuestras expectativas.

Conscientes de la cantidad de factores que influyen en cualquier situación, nos esforzamos por hacer el futuro predecible de muchas maneras. La promesa, el juramento y el pacto son modos tradicionales de hacerlo. También las normas morales transmitidas por la educación intentan hacer previsible el comportamiento. «¡Eso no se hace!» es una consigna moral universal. Todos esperamos que los demás se comporten «normalmente», es decir, dentro de las normas. Las leyes son otro modo de ponernos a salvo de la arbitrariedad de los otros. El caos siempre ha aterrorizado a los humanos.

El poder –a cualquier nivel: político, religioso, económico o comercial– intenta controlar el comportamiento de los sometidos, uniformándolo. Lo hace utilizando sus herramientas: la fuerza, los premios, los castigos, el cambio de creencias y el cambio de sentimientos. El gigantesco crecimiento de la «industria de la persuasión», de la «economía libidinal» o de la «economía de la atención», son mecanismos para influir en las decisiones.

Las leyes son uno de los modos de ponernos a salvo de la arbitrariedad de los demás

Nuestro interés por el futuro no es teórico, sino práctico. Necesitamos tener una imagen suya –lo más clara posible– para tomar decisiones. No olvidemos que la función de nuestra inteligencia no es conocer, sino dirigir nuestro comportamiento. Por eso, los gobiernos, que tienen que tomar muchas decisiones, suelen tener grupos de estudio sobre el porvenir, las foresight unit. En España se creó en enero de 2020 la Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia, con un objetivo plausible. En su presentación se decía: «Uno de los grandes defectos de la democracia es el cortoplacismo. En la frenética cotidianeidad de los gobiernos, lo urgente a menudo eclipsa a lo importante. Esto genera a su vez otros problemas, como la falta de pensamiento estratégico, de respuesta a la demanda de la sociedad, la obsolescencia legislativa, las oportunidades no aprovechadas o la escasa anticipación, que están en la base de fenómenos como el cambio climático, el vaciamiento rural o la pérdida de relevancia económica para una nación. Para combatir este cortoplacismo y velar por los intereses futuros de España como nación, se crea esta Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo».

El método más usado consiste en intentar identificar tendencias, hacer proyecciones a partir de los datos actuales de acuerdo con algún modelo previo, como hacen los meteorólogos, e introducir diferentes variables para diseñar diferentes escenarios.

Las técnicas de big data pretenden descubrir patrones en los flujos gigantescos de información que nos permitan predecir el futuro, confiando en una premonición computerizada.  Su objetivo es conseguir descubrir las «virtualidades en germen», los cambios en el momento de su inicio, en curso de formación, detectando su «potencia anunciadora», «revelando los lazos evolutivos entre una multitud de factores, con el objetivo de captar los escenarios en devenir, con una fuerte probabilidad de realización».

Me parece escuchar a san Agustín, que en el libro XI de sus Confesiones, dice: «El porvenir no existe todavía, y si no existe no puede verse en absoluto, pero se lo puede prever a partir de los signos presentes, que están ahí ya y pueden verse». Tengo la esperanza de que se pueda desarrollar una capacidad especial para detectar ese «aire de los tiempos», una habilidad que caracterizaría al buen político, al buen médico (ojo clínico) o al buen empresario (ojo para los negocios). Estoy seguro de que tiene que ver con una especial organización de la memoria, que se puede por lo tanto educar, pero que excede al tema de esta entrada.

El ‘big data’ pretende «revelar los lazos de una multitud de factores para captar los escenarios con una fuerte probabilidad de realización»

Los centros de prospectiva no están teniendo mucho éxito, entre otras cosas por la aparición de lo que Nicholas Taleb llamó «cisnes negros», lo altamente improbable. Es fácil de comprobar en la aparición de innovaciones tecnológicas disruptivas. Nadie pudo prever hace no muchos años la influencia que los móviles conectados a internet iban a tener en nuestras vidas. Philip Tetlock ha estudiado un grupo de «superpronosticadores» para comprobar sus tasas de acierto. Auguraron solo un 23% de posibilidades de que el electorado británico votara a favor del brexit. En febrero de 2020 vieron solo un 3% de probabilidades de que un mes después hubiera más de 200.000 casos de coronavirus. En 2008, cuando se iniciaba la gran crisis económica, la reina Isabel II de Inglaterra, durante la inauguración del nuevo edificio de la prestigiosa London School of Economics, hizo una pregunta muy pertinente: ¿cómo es posible que los expertos en economía no hayan previsto la crisis?. Los brillantes economistas presentes no supieron qué contestar, lo que produjo tal malestar que la Academia Británica convocó un Congreso para responder a esa pregunta, cosa que hicieron en julio de 2009. Su conclusión fue echar la culpa a «un fallo en la imaginación colectiva de muchas personas brillantes, en este país e internacionalmente, que no entendieron los riesgos que la situación presentaba».

Fueron incapaces de reconocer los signos. Tres años antes, Raghuram Rajan, economista jefe el Fondo Monetario Internacional (FMI), presentó un informe advirtiendo de los riesgos que estaba tomando el sistema financiero, pero nadie le hizo caso. Lo contó en el libro Grietas en el sistema. Los economistas no estaban utilizando modelos adecuados. Al estallar la crisis, Greenspan, expresidente de la Reserva Federal se confesaba en estado de shock, «porque todo el edificio intelectual había colapsado». Ese mismo año, Paul Krugman, premio Nobel de Economía, en un conocido ensayo titulado How Did Economist Get It So Wrong, contaba que en vísperas de la crisis la mayor parte de los economistas pensaban que la «macroeconomía» como ciencia estaba ya consolidada. No vieron venir la crisis porque estaban encerrados en prejuicios teóricos. Philip Tetlock, en su análisis sobre el juicio político de los expertos, se alarma ante esta situación refiriéndose a los partidos políticos: «Los sistemas de creencias políticas corren permanentemente el riesgo de convertirse en cosmovisiones que se auto perpetúan, con sus propios (e interesados) criterios para juzgar y asignarse puntuaciones, con sus reservas y analogías históricas y con sus propios panteones de héroes y villanos».

Ante estas dificultades, tengo que revisar el proyecto de El Panóptico. ¿Realmente puede la historia ayudarnos a tomar decisiones, es decir, a anticipar de alguna manera el futuro?

futuro

No, la historia no. Lo que puede ayudarnos es la utilización de la historia como experiencia de la humanidad, para aprender de ella. Una cosa es conocer la historia y otra sacar de ella un conocimiento de superior nivel que nos permita comprender las dinámicas humanas. Es lo que denomino «ciencia de la evolución de las culturas», que se puede considerar una nueva denominación de la filosofía como saber reflexivo sobre nuestro trato con la realidad.

Por muy falible que sea, la única fuente de conocimiento sobre los comportamientos humanos a largo plazo es la historia

Augusto Comte lanzó el lema: «Saber para prever, prever para poder» (savoir pour prevoir, afin de pouvoir). Prefiero sustituirlo por otro más humilde y realizable: «Conocer para comprender, y comprender para tomar buenas decisiones y actuar». Por muy falible que sea, la única fuente de conocimiento sobre los comportamientos humanos a largo plazo es la historia. Creo que esta idea se va imponiendo. Thomas Piketty, en Capital e ideología, considera que la historia de las sociedades humanas es un «vasto experimento colectivo». «Estoy convencido de que es posible contribuir a una mejor comprensión de los cambios sociales confrontando minuciosamente experiencias históricas que proceden de países, áreas culturales y civilizaciones diferentes», escribe. Steven Pinker dice algo parecido en su libro En defensa de la Ilustración: «Una aproximación más racional a la política consiste en tratar a las sociedades como experimentos en curso  y aprender las mejores prácticas con amplitud de miras, con independencia de la parte del espectro de la que procedan». En su último libro, Desastre, Niall Ferguson recomienda estudiar la «incompetencia política» y señala cinco categorías de mala praxis. La primera de ellas es la «incapacidad para aprender de la historia».

La metodología que ensayo, y en la que cada vez tengo más confianza, consiste en estudiar las necesidades, deseos, emociones y expectativas universales y ver cómo han ido evolucionando, cambiando de acuerdo con el cambio de las creencias, impulsando proyectos y resolviendo los problemas.

Apliquemos todo lo anterior al caso de Ucrania. Hasta muy pocos días antes, nadie pensó que Rusia iba a invadir Ucrania. Y en este momento el mundo entero está en vilo sin saber si estamos en vísperas de una nueva guerra mundial. ¿Nos dice algo interesante la historia? ¿Nos permite descifrar los signos del presente? Hay algunos aspectos parecidos a los que desencadenaron las anteriores guerras mundiales, y otros muy diferentes, como por ejemplo la reconocida y aplastante superioridad militar y económica del mundo libre, que hace irracional que Putin intentara algo sin tener a China como aliado que compensara la fuerza, cosa que no parece viable de momento.

Que Rusia desencadenara una guerra a sabiendas de que la iba a perder sería irracional, lo que no quiere decir que sea imposible. Barbara Tuchman ha estudiado en La marcha de la locura decisiones irracionales de ese tipo a lo largo de la historia, y Chistian Morel lo hace en Les decisions absurdes dentro de campos más amplios que la política. Parece, por tanto, que todo depende de lo que decida hacer Putin, así como de su capacidad de maniobra dentro del régimen ruso actual. Y es aquí donde la ciencia de la evolución de las culturas nos permite elaborar una escala sobre la previsibilidad de un político:

  1. La acción de un político democrático en una nación democrática es altamente previsible.
  2. La acción de un político autoritario en una nación democrática es menos previsible. Un ejemplo: Todas las democracias de éxito dependen de reglas informales que, pese a no figurar en la constitución ni en la legislación, son ampliamente conocidas y respetadas. (Levitsky y Ziblatt 121). Una de esas reglas es la que se denomina “contención institucional”, es decir, “la acción de refrenarse para no ejercer un derecho legal”. Trump no respetó esas nomas y por eso le hizo menos previsible.
  3. La acción de un político autoritario en una nación no democrática es altamente imprevisible. Ejemplo, Kim Jong-un presidente de Corea del Norte.
  4. Esa imprevisibilidad aumenta en la acción de un dictador en el plano internacional. Ejemplo, Putin.

Este contenido forma parte de un acuerdo de colaboración del blog ‘El Panóptico’, de José Antonio Marina, con la revista ‘Ethic’.

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