Reputación en tiempos de Twitter

Fran Rosillo: «Generar reputación es como escalar una montaña. Cuando estás casi coronándola, puedes tener un fallo y caer. La cuerda sería el manual de procedimientos»

Miliciades Balbuena: «La figura del estratega digital es una autoridad dentro de las empresas actuales»

Marc Ribó: «Siempre hay que ser muy transparente y conversar. Es fundamental que no haya silencio»

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Martes, 24 de marzo de 2015, 10:39 AM. Los radares pierden la pista del vuelo 9525 de Germanwings que había partido desde Barcelona con destino Düsseldorf (Alemania). El avión se estrellaba en Los Alpes con 150 personas a bordo. El siniestro, provocado voluntariamente –según concluyen las investigaciones– por el copiloto de la aeronave, el alemán Andreas Lubitz, se convertía en una de las mayores catástrofes en el campo de la aviación hasta ahora registradas. Lufthansa, matriz de la aerolínea de bajo coste Germanwings, se topaba con una crisis imprevista de enormes dimensiones. Sin duda, su historial quedaría estampado con una mancha negra. El mismo color con el que la compañía, instantes después, tiñó su logo en su perfil de Twitter.

Desde que lanzara su primer tweet confirmando la tragedia, las cuentas de Germanwings y de Lufthansa no cesaron en dar información a medida que se iban recabando datos. Se puso, además, a disposición de los familiares de las víctimas una serie de servicios de atención para satisfacer las dudas y proporcionar el apoyo necesario. Los mensajes fueron emitidos en tres idiomas: alemán, inglés y español, conforme a las distintas nacionalidades de la mayor parte de los fallecidos. También crearon el hashtag #indeepsorrow (traducido al español como «con profundo dolor»).

«Las crisis aéreas son muy diferentes al resto de crisis. Hay un componente emocional muy importante y es relativamente difícil gestionarlas mal si le pones tesón y eres delicado». Fran Rosillo, CEO de Crisis Communications & Response, pone los puntos sobre las íes: «Ten en cuenta que una aerolínea, ante un caso así, tampoco puede dar mucha información más allá de trasladar aquello que la compañía está poniendo en marcha o avisar de los movimientos de los equipos de emergencia. Interacción hay poca. Cuenta con una amplia incertidumbre, un componente a su favor. Ahí, los comunicadores de crisis tiramos del comodín de la investigación. Si, además, como hizo Lufthansa, actúas con la rapidez que te exigen las redes, la gestión de la crisis sale bien».

Marc Ribó, consultor en marketing digital y el fundador de Blue Jay Technology, prefiere no clasificar por sectores, sino por mentalidades: «Si la empresa tiene mentalidad digital, resolverá bien la crisis. La madurez digital de la empresa se mide en cómo esta acoge las propuestas digitales que se le hacen. Y, ojo, no porque tengas una cuenta en una red social, o en todas ellas, eres digital. Algunas empresas están ahí porque hay que estar. Pero si se está, se está bien».

#PoderCiudadano

Rosillo distingue entre las «crisis de reacción» (como la de Lufthansa) de las «crisis autóctonas», «las puras», es decir, las que surgen en las propias redes sociales no por lo que la compañía dice de sí misma sino por lo que dicen de ella. Se explica con un ejemplo, el protagonizado por la marca Donettes: «Como recordarás, los anuncios de la compañía siempre acababan con un ‘Comparte tus Donettes’ y con alguien robándole un Donette a otro alguien. Pues bien, en 2009, la compañía llevó a cabo una campaña muy agresiva bajo el claim ‘No me toques los Donettes’. Pero la frase de la polémica fue la de ‘A pedir, al metro’ que podía leerse en sus envoltorios. Harían falta dos años (2011, en plena recesión económica) para que la compañía se topara con una crisis de reputación, después de que un tuitero subiera una foto del envoltorio y escribiera: ‘Señores de @Donettes, frivolizar con según qué cosas para hacer marketing es lamentable’».

La marca, según Rosillo, supo reaccionar. Lo primero que hizo fue pedir perdón, «lo cual es fundamental». Luego, se comprometió a retirar el producto, y lo hizo, «porque si te comprometes a algo en las redes, tienes que cumplirlo». «Tú eres una cuenta, pero ellos son millones –continúa–. Se ha democratizado la opinión pública. Antes la generaban los medios y los líderes, ahora participa cualquier ciudadano. Por eso, tienes que moderar tu lenguaje y, sobre todo, llevarlo al plano emocional».

Y de las chocolatinas a los pañales de bebé. Otro caso de una correcta gestión de crisis fue la de Dodot. En enero de 2011, la web oficial mostró la traducción de un artículo de Suzanne Dixon, una profesora de la Universidad de California, en el que exponía, con cierta tolerancia, una teoría sobre los castigos físicos hacia los niños. Decía así: «Aunque ningún estudio a largo plazo ha mostrado la efectividad de los cachetes, tampoco existe ninguno que haya demostrado que este tipo de castigo cause efectos importantes a largo plazo. […] Si crees que debes pegar a un niño para que se comporte, al menos reserva ese castigo para las situaciones en que deseas lograr un impacto inmediato en él y mostrarle que esa conducta no solo está prohibida, sino que también es peligrosa. Un ejemplo sería que el niño corra hacia una calle o encienda una cocina».

El escándalo propició la creación del grupo de Facebook (ya desaparecido) Me indigna que Dodot anime a pegar a los niños. La noticia también llegó a los titulares de la prensa nacional y derivó en numerosas denuncias ante instituciones como el Defensor del Menor. Dodot retiró el artículo y pidió disculpas a través de un comunicado. Pero, cinco años después, los primeros resultados de búsqueda de «Dodot niños» en Google siguen siendo los titulares acerca de esta crisis.

Otra compañía que tuvo que disculparse fue Zara, a raíz de que, en agosto de 2014, el periódico israelí Haaretz publicara un artículo en el que destacaba la similitud entre una camiseta comercializada en sus tiendas y los uniformes que llevaban los judíos en los campos de concentración nazis durante la Segunda Guerra Mundial. En concreto, hacía referencia a las rayas negras y blancas y al parecido entre la estrella que la camiseta llevaba estampada en el pecho y la estrella de David. La compañía manifestó que el diseño estaba inspirado en las películas del oeste, que en la camiseta se podía leer la palabra sheriff dentro de la estrella y que las rayas eran horizontales mientras que las que usaban en los campos de concentración eran verticales. Pero el daño estaba hecho.

De la misma manera que le ocurrió a FedEx en diciembre de 2011, cuando un usuario subió un vídeo a YouTube en el que se veía cómo un empleado de la empresa de mensajería no solo no llamaba a su puerta para entregarle un envío, sino que decidió dejarlo a su suerte en el jardín de la casa. Una pantalla de ordenador hecha añicos fue con lo que el cliente se encontró al abrir el paquete. Un día después, el vídeo revolucionó Twitter y apareció en populares agregadores de noticias como Reddit a nivel internacional o Menéame en España. FedEx pidió disculpas a sus clientes y procedió a investigar el incidente. Por si no fuera suficiente, también publicó un comunicado en su blog y un vídeo en Youtube en el que uno de los directivos de la compañía con firmaba que habían solucionado el problema con el cliente afectado y mostraba a todos sus repartidores las polémicas imágenes para que tomaran ejemplo de lo que no se debe hacer.

Rosillo habla de «la teoría del escalador»: «Generar reputación implica una actitud de sedimento, de trabajo diario, al igual que escalar una montaña conlleva meses y mucho esfuerzo. Cuando estás casi coronándola, puedes tener un fallo y caer. La cuerda sería el manual de procedimientos. Si escalas sin cuerda, directamente te matas. No tener ese manual de crisis es dar palos de ciego».

#DeTúATú

El Corte Inglés, Vodafone, Vueling, FNAC, Privalia… Twitter es la red favorita de las empresas: el 95% de las marcas que cuentan con presencia online disponen de ella como canal de atención. En Facebook está presente el 79% de las marcas y el 8%, en Google+, según recoge el informe El Consumidor Social. Madurez del Social Customer Service en el Mercado Español 2015, realizado por Two Quality. El mismo informe revela, por otro lado, que el modelo de atención al cliente en redes sociales en España es bastante limitado. El 45,5% de las marcas españolas están en «No SCS», es decir, sin servicios de atención formalizados. El 42% se sitúa en el escalón «Básico», mientras que el 13% se sitúa en el «Consolidado». Ninguna de las marcas analizadas ocupó el escalón superior del índice, el «Avanzado». Los sectores más destacados en cuanto a disponibilidad y escucha activa: telecomunicaciones, banca y seguros.

Twitter España calcula que, en los últimos dos años, se ha triplicado el número de tweets con peticiones de atención al cliente dirigidos a las cuentas de Twitter de marcas líderes. Los usuarios son, además, cada vez más exigentes con el servicio que reciben: quieren libertad y flexibilidad sobre cómo, dónde y cuándo son atendidos. De la adaptación de las marcas a este nuevo espacio y a esta nueva forma de conversar con sus clientes depende, en gran parte, su supervivencia.

«La reputación se puede perder en cuestión de segundos. En este mundo en el que nos movemos tan rápido, la reacción tiene que ser inmediata. Lo primero que hay que hacer: calmarse y pedir disculpas. En paralelo, pasar a la fase de investigación. Siempre hay que ser muy transparente y conversar. Siempre hay que hablar, que no haya silencio», advierte Ribó. «Cuando una empresa no está preparada, es cuando la bola se hace grande».

En situaciones de crisis, la velocidad es esencial, pero no lo es menos la calidad de la respuesta. «La empatía y la acción deben conducir el comunicado. Antes de enviar una declaración a los medios de comunicación, nos debemos preguntar si respondemos a las cuestiones principales: ‘¿Nos importa lo sucedido?’ y ‘¿Qué estamos haciendo al respecto?’», afirma la community manager Arancha García. «Hay muchas marcas que no han entendido que debe existir una coherencia entre la comunicación proyectada (lo que pretendes ser) y la percibida. Pueden estar en choque frontal con tu reputación real. Pretender mostrar algo que no eres o vender algo que no existe te hace más daño», apunta Rosillo.

«Nos ha venido tan encima la era digital que hemos necesitado muy deprisa muchos community managers en las marcas. Eso ha provocado que haya muchos juniors (sin tono despectivo), gente muy bien preparada para dinamizar y moderar las redes sociales cuando todo está favor. Pero cuando se les pone en contra, se aprecia la falta de una pata de formación para la de gestión de crisis. Es una figura a la que le falta desarrollo. Pero no es culpa suya, no son superhéroes».

#YoSoyCommunityManager

Estar al servicio de la comunidad online no es una tarea fácil. Y ahí están, tecla en dedo, el ejército de los community manager (CM), una figura que se ha erigido como una necesidad perentoria para las compañías a la hora de concebir la publicidad y las relaciones públicas. Su responsabilidad reside en elaborar, gestionar y administrar la red social online en torno a una marca. Pero no nos olvidemos de que el CM es una pieza más de la maquinaria social de una marca y que su función tiene que apoyarse en una estrategia clara y un propósito coherente.

La experta en marketing digital Miliciades Balbuena va más allá y sitúa a los CM como una figura del pasado. En su lugar, habla de otro perfil, el del «estratega digital»: «Las empresas de envergadura y emprendimientos serios apuestan por un perfil profesional que genere verdadero valor a la marca. La figura del estratega digital es una autoridad dentro de las empresas actuales, no un simple personaje que nadie respeta y se encuentra al final del organigrama organizacional de la empresa, como lo era, y lastimosamente en algunos lugares lo sigue siendo, el community manager».

«Sin una estrategia clara –añade Balbuena-, con objetivos definidos y con metas plasmadas, la figura del CM se limita a la administración a ciegas de Facebook y Twitter. Si no se saca provecho con las mediciones, se miden conversiones y se plantean nuevas estrategias en base a los datos obtenidos, no vale la pena tener un CM».

Pero los CM no solo se enfrentan a los clientes. El trolleo a las marcas también es el pan de cada día. Y, errónea o acertadamente, lo cierto es que lo que sí nos han dejado muchos CM ante este tipo de situaciones son momentos divertidos, como el de la respuesta de Telepizza a una tuitera que escribió: «@telepizza_es, he abierto una de las dos pizzas que pedí y me venía la masa sola sin tomate ni ingredientes ni nada, ¿a quién llamo?». La usuaria pretendía hacer la misma broma que otro tuitero hacía meses antes a Domino’s. Pero no le salió bien: Telepizza, a esas alturas, ya se sabía el chiste, y se adelantó a responder: «¿Abriste la caja del revés?».

Para Ribó, «este gamberrismo por parte de los CM nunca se lleva a cabo sin la aprobación de la marca; aunque se adopte un punto de vista personal, no sobrepasan, en general, ninguna línea que no represente a la organización». «Lo que pasa es que el CM es la figura visible, pero, en una empresa grande, antes habrá un social media manager y un strategy manager. Que el CM sea quien tiene la gracia para transmitir esa broma no quita que no deba estar formado. Un CM tiene un background de marketing, sabe de copy, sabe escribir y está al día de los temas».

Puedes encontrar este y otros reportajes, entrevistas y tribunas en el número especial elaborado por Ethic y 21gramos.


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