Diversidad generacional: más que una sopa de letras

La pregunta es clave: después de la generación Z, ¿qué viene? ¿Habrá que empezar a utilizar dos letras, como se hacía con las matrículas? ¿O directamente se acaba el mundo? Esta pregunta surgió, en tono de humor, durante la presentación del Diagnóstico de la diversidad generacional, primer estudio en España con rigor científico sobre el talento generacional elaborado por el observatorio Generación & Talento y su socio académico, la Universidad Pontificia de Comillas ICAI-ICADE.

La cuestión no es baladí: desde la generación baby boom, los nacidos entre 1956 y 1970, pasando por la X, la Y y la Z, (llegaron al mundo entre 1993 y 2010, con internet totalmente incorporada a sus vidas) las compañías presentan plantillas con edades cada vez más heterogéneas, pero ninguna de ellas tiene el mismo modo de trabajo, formas de proceder, conocimientos y circunstancias laborales y vitales. Por ello, ninguna tiene realmente clara cuál será su trayectoria dentro de la empresa. No es descabellado hablar de ‘la nada’ al referimos a las expectativas de la generación posterior a la Z, cuando se añada al mercado laboral. «La mayoría somos conscientes de estas diferencias, pero no hemos profundizado en qué experiencias, valores, habilidades, inquietudes y motivaciones marcan su esencia vital y profesional. A día de hoy, no sabemos realmente quiénes son estas generaciones, sobre todo las más jóvenes, y cuál es la aportación de su valor en el ámbito laboral», dicen los responsables del estudio.

Esta mixtura de generaciones provoca algunas descompensaciones en las plantillas, debido a la falta de encaje de sus respectivas virtudes, aún sin resolver. El estudio lanza algunos ejemplos: «Necesitamos que los baby boomers se jubilen lo más tarde posible y que sigan aportando valor. Sin embargo, los desvinculamos o no contamos ya con ellos, y nadie mide en términos económicos lo que supone la descapitalización de su conocimiento. Mientras, nuestros jóvenes maduros, la generación X, actualmente atrapados entre las cargas propias de su edad, hijos, hipotecas… Y la falta de proyección en sus carreras profesionales por el tapón de los baby boomers, se sienten estresados y desmotivados porque todo recae sobre ellos. En relación a nuestros jóvenes, la generación Y, los mejor formados, o no trabajan o en el mejor de los casos han tenido una incorporación muy precaria al mercado laboral o se han planteado la emigración, hacen trabajos que no se corresponden con su formación y, sin embargo, los queremos retener. Y finalmente, la generación Z, testigos nuevos de este mundo que están heredando, ven cómo el esfuerzo y el trabajo realizado por sus padres y la gran formación de sus hermanos no son baluartes del éxito, lo mismo ya no se creen nada…».

Precisamente, el estudio indaga en estas cuestiones e intenta dar soluciones para que las diferentes generaciones de estas plantillas caleidoscópicas se complementen. No cabe duda de que una estrategia empresarial que incluya la gestión de diversidad generacional será un imperativo de las organizaciones si quieren ser competitivas en este siglo.

«La clave es captar el talento de los más jóvenes y tomar como valor añadido la experiencia del resto de empleados», opina el director corporativo de Personas y Organización de Repsol, Arturo Gonzalo Aizpiri. «Interactuar con un colectivo diverso es uno de los aspectos mejor valorados por los empleados de nuestra compañía, y así lo han manifestado en encuestas que se realizan internamente. Esto confirma que el compartir experiencias y realidades distintas es percibido como una fortaleza y una ventaja competitiva para alcanzar los objetivos de todas las áreas de negocio». Según Aizpiri, es muy importante «conocer qué motiva a los empleados en función de su ciclo vital, con el objetivo de diseñar estrategias de gestión de personas teniendo en cuenta las confluencia de distintas generaciones en los equipos de trabajo».

El tiempo es una variable que marca la gran diferencia entre diferentes generaciones. «La inmediatez, la necesidad de cambiar rápidamente de proyectos y la ansiedad por aprender, son características más marcadas en las nuevas generaciones, acostumbradas a acceder a la información y a los contenidos de manera inmediata», opina la directora de Recursos Humanos de Mapfre, Elena Sanz, pero advierte: «Tenemos que gestionar el talento sin pensar en el relevo generacional, sino utilizando las capacidades y aptitudes de cada uno. Esto supone un reto en la movilidad funcional de los equipos y su promoción, porque ya no se va a producir por el relevo propio de la edad sino que tenemos que cambiar la forma de trabajar actual a trabajar por proyectos y por objetivos, y con estructuras menos jerárquicas, motivar a las personas a través de la gestión del conocimiento y de su aportación a distintas áreas y proyectos de la empresa».

Siempre han coexistido en las empresas trabajadores de generaciones dispares pero, como dice el estudio, la evolución y el desarrollo de cada una a través de las diferentes jerarquías y departamentos (lo que se conoce como promoción) ya no debe basarse tanto en la edad, sino más bien en el talento y las aptitudes, en función del proyecto y los objetivos. El subdirector de Experiencia del Empleado, Employer Branding y SAE de Gas Natural Fenosa, Javier Vega Otero, resume esta necesidad de cambio de paradigma en una frase: «La diversidad, también la generacional, es consustancial a la sociedad y a las personas. No gestionar la diversidad es como no gestionar la digitalización».